Clik here to view.

Image may be NSFW.
Clik here to view.
До този момент коментирах първите два принципа на китайския генерал Сун-Дзъ с приложение в бизнеса – “Спечелете всичко, без да влизате в битка” и “Избягвайте силните страни, атакувайте слабите”.
Третият принцип на Сун-Дзъ, описан и анализиран подробно от Марк Макнийли в книгата “Сун Дзъ и изкуството на войната в бизнеса” е “Заблуда и предварителна информация” с подзаглавие “Използвайте силата на предварителната информация”.
Това е принцип във военното изкуство, а и в бизнеса, който е твърде важен, за да остава игнориран, и въпреки това има бизнес ръководители, които вземат важни бизнес решения без надеждна информация за намеренията и действията на своите конкуренти.
Използвайте силата на предварителната информация
Ето една интересна история от Марк Макнийли, която илюстрира добре важността на предварителната информация.
На 21 Ноември 1970г. американските специални части нападат военопленическия лагер Зо’н Тей в Северен Виетнам със задачата да освободят американски военопленици. Подготвяната седмици преди това атака е проведена безпогрешно, само за 26 минути. Караулът е ликвидиран успешно, единствената злополука в операцията е един изкълчен глезен.
Добро постижение, нали? Но, има един проблем – военоплениците са изведени от лагера няколко седмици преди това. Поради липса на добро разузнаване, операцията е просто един провал.
За да постигате успех, да откривате слабостите на кокурента си и слабите места, в които може да бъде ударен, следвайте съветите на Сун Дзъ:
“Извличай информация от мъже (и жени), които познават врага. Трябва да го проучиш с най-големи подробности.”
Като начало започнете с основната информация, с фактите, съветва авторът на “Сун Дзъ и изкуството на войната в бизнеса”.
Какви са финансовите резултати на конкурентите ви, колко служители има, какви продукти предлага и на кои пазари. Изчислете производствените му разходи, като купувате от тях и подлагате продуктите му на дисекция.
Ето това са фактите – и те осигуряват основата на вашия анализ. Но не забравяйте, че взети сами по себе си, те нямат стойност.
Трябва да проникнете още по-дълбоко. Трябва да ги напаснете в информационен контекст, който да ви подскаже каква е стратегията на конкурента ви.
Тази информация може да получите от самата компания, от годишните й доклади и отчети, от рекламите и обявите й.
Освен това зорко изследвайте поведението на конкурента, особено в миналото; как е реагирал на атаките тогава? Как е внедрил и осъществил своите атаки? Какви знаци са предшествали предприемането на сериозни стъпки? Публикували ли са някакво изявление? Направили ли са определени инвестиции? Наели ли са нови хора? Следете тези знаци.
Казус с Hanson PLC
Британската фирма Hanson PLC е била специализирана в придобиването на други компании и тяхната печеливша разпродажба след това. Следва да се подчертае, че Hanson е била успешна фирма и за периода 1974-1989г. стойността на акциите й се увеличава 8 пъти и тя се нарежда сред десетте най-големи компании във Великобритания.
Това, което прави Hanson PLC е следното – прицелва се в компании, които са в затруднено положение, но и чиито основни части могат да бъдат продадени с цел намаляване на дълговете. От Hanson толкова се усъвършенствали в този вид бизнес (с помощта на отлично разузнаване и събиране на предварителна информация, разбира се), че не били рядкост сделките, в които сумата от продажбата на част от придобитата компания надхвърляли сумата, която Hanson PLC е заплатила за цялата компания.
Един от най-успешните й удари е осъщественото през 1986г. придобиване на Smith-Corona за 930 милиона долара, последвано от продажба на недвижимото й имущество за 964 милиона долара. Hanson PLC запазили подразделенията за пишещи машини и химикали, които практически излязли безплатно на фирмата.
От моята практика
От моята практика имам прекрасен “обратен” пример за това как се прави бизнес без оглед на информацията за конкуренти и пазари.
В една от фирмите, в които съм работил имаше установена практика да се създават нови продукти не защото се има предвид конкретна група потребители, не защото се отчитат действията на определени конкуренти, а просто така – защото от доста време не е създавано нещо нови.
Обикновено тези продукти се раждаха в главата на продуктов мениджър (технолог), той даваше задание за изготвяне на дизайни, а продуктовите вариации просто се “спускаха” отгоре без кой знае какво обсъждане на база на предварително събрана пазарна информация. След това търговците трябваше да продават тези продукти.
Самите търговци обаче не знаеха на какви цени продават конкурентите, какви отстъпки за количества дават на контрагентите си, какво съдържа продуктовата гама на конкурента X или Y. Мениджърът на въпросните търговци пък не изискваше подобни познания от своите сътрудници, тъй като бе твърде зает с други задачи.
Говоря за фирма, наченала своето развитие в зората на демокрацията, когато много класически пазарни правила и принципи бяха подлагани на съмнение или поради незнание изобщо не бяха спазвани. 25 години по-късно е изключено с подобно поведение една фирма да има стабилно пазарно присъствие.
Предварителната информация в спорта
Иска ми се да дам един последен пример за силата на предварителната информация и ще използвам пример от спорта.
Всички знаят как добрите треньори на футболни отбори внимателно гледат записи на мачове на своите съперници, изпращат скаути, за да следят проявите на ключовите състезатели, следят внимателно пресата, статистиката с индивидуални показатели на различни играчи и дори понякога лично присъстват на определени срещи, за да си вадят изводи и да градят стратегия.
Това е неслучайно – добрият селекционер и ръководител на футболен отбор (а и не само футболен, а и баскетболен, волейболен и т.н.) знае, че пътят към победата преминава в отличната подготовка с информация за силните и слабите места на съперника.
В шаха, като мисловен спорт, предварителната информация също играе ключова роля. Когато на топ ниво се срещат двама шахматисти за определяне на новия световен шампион, можем да сме сигурни, че в щаба на всеки един от двамата конкуренти детайлно са проучили всички характеристики, предпочитания, силни и слаби страни на съперника.
Много ярък пример в това отношение е мачът за световната шахматна корона, провел се през 2010г. в София между индиеца Вишванатан Ананд и българина Веселин Топалов. В хода на целия мач ясно личеше, че индиецът се придържа към стратегия, плод на предварителна информация и подготовка, а именно – спокойна, безрискова игра, с “реми в джоба” и безкрайно чакане съперника да сбърка.
В резултат на това, във всички партии с черните фигури Ананд играеше стеснени, пасивни, но почти непробиваеми позиции, а с белите фигури избираше спокойни позиционни дебюти (Каталонско начало). Това изнервяше Веско Топалов, който е активен играч, борещ се за инициативата и предпочитащ динамичните позиции.
Предварителната информация и стратегията на Ананд, подчинена на тази информация даде резултат и най-накрая Топалов допусна фатална грешка, при това в решителната 12 партия, с което изгуби мача и възможността да си върне титлата.
Снимка: gerlos
Image may be NSFW.Clik here to view.