По-долу следва откъс от книгата „Побутване“, която разкрива интересни начини и средства, с които бизнесът, работодателите и държавата могат да насочват избора на хората в посока на тяхното здраве, благосъстояние и щастие.

Хората са способни на изумителни подвизи, но и на глупави грешки. Какъв е най-добрият отговор?

Архитектурата на избора и нейните постижения не могат да бъдат избегнати, затова краткият отговор е очевиден – правете побутвания, които са с най-голяма вероятност да помогнат и с най-малка вероятност да причинят вреда. Според малко по-дългия отговор хората винаги ще имат нужда от побутвания при вземане на решения, които са трудни и рядко срещани.

Ще се опитаме да придадем още повече смисъл на тези твърдения. Да започнем със случая, в който има най-малка вероятност хората да вземат добри решения.

Емоционални избори

Представете си, че ви кажат, че група хора ще вземе някакво решение в близкото бъдеще. Вие сте архитектът на избора. Опитвате се да решите как да проектирате средата, която заобикаля това решение, какви побутвания да направите и колко деликатни да бъдат те. Какво ви е нужно да знаете, за да проектирате възможно най-добрата среда за вземане на решение?

Ползата сега – плащане после

Някои предвидими проблеми възникват, когато хората трябва да вземат решения, подлагащи на изпитание способността им за самоконтрол. При много от решенията да облечем синя или бяла риза, липсват важни елементи на самоконтрола. Когато обаче решенията и техните последствия са разделени във времето, тогава възникват и проблеми със самоконтрола.

В единия край е това, което може да бъде наречено инвестиционен продукт, например спортуването, използването на конец за зъби и прилагане на някаква диета. Цената на тези продукти се плаща веднага, но ползите за забавени във времето.

Когато става дума за инвестиционни продукти, хората обикновено грешат, като инвестират твърде малко. Въпреки че има хора, вманиачени по спорта и конците за зъби, струва ни се, че че не са много онези, които решават да ползват по-малко конец за зъби или се качват по-малко на велоергометър, когато правят новогодишните си обещания.

В другата крайност стоят нещата, които бихме нарекли греховни продукти: цигари, алкохол, натъпканите с шоколад понички и така нататък. Получаваме моментно удоволствие, по-късно понасяме последствията. Можем отново да направим теста с новогодишните обещания: колко хора обещават да пушат повече цигари, да пият повече мартини или да ядат повече шоколадови понички сутринта след Нова година?

Както инвестиционните продукти, така и греховните продукти са основни кандидати за побутване – на хората им трябва просто малко мотивация, за да спортуват, инвестират, да се придържат към диети.

Степен на трудност

Почти всеки на възраст над шестдесет години може да си връзва връзките, да изиграе една прилична игра на морски шах и да напише правилно думата „котка“. Но малко от нас могат да вържат добър възел на вратовръзка, да изиграят майсторска игра на морски шах или да напишат правилно името на психолога Михали Чиксентмихали.

Разбира се, ние се научаваме да разрешаваме по-трудните проблеми. Може да си купим връзка с готов възел, да прочетем книга за шаха или да проверим за правопис името в интернет.

Но много от житейските проблеми са доста трудни и често няма технология, която да ни се притече на помощ. По-вероятно е да имаме нужда от помощ при избора на подходяща ипотека, отколкото при избор на хляб.

Честота

С течение на времето по-трудните проблеми стават по-лесни за разрешаване. Например, ние двамата (авторите на книгата „Побутване“) успяхме да се научим да вкарваме топката за тенис в игралното поле, но това ни отне време. Когато хората опитат това движение за първи път, имат късмет, ако топката изобщо мине над мрежата, да не говорим за полето за сервис. Практиката води до съвършенство – или поне до подобрение.

За съжаление много от важните решения в живота не ни дават време за тренировка. Повечето студенти си избират университет само веднъж. Извън Холивуд повечето от нас си избират брачен партньор не повече от два или три пъти. Малко от нас имат възможността да опитат няколко различни кариери. Повечето от нас си купуват къща или кола веднъж или два пъти на десетилетие. В замяна на това сме много добре тренирани в пазаруването в супермаркетите. Също така повечето семейства са овладели изкуството да контролират запасите от мляко, но не и чрез някакво сложно уравнение, а чрез метода проба-грешка.

По-редките и трудни решения са добри възможности за побутване!

Обратна връзка

Практиката не води до съвършенство, ако хората не разполагат с добри възможности за учене. Ученето е най-ефективно, когато хората получават навременна и ясна обратна връзка след всеки опит. Да предположим, че упражнявате удара си на игрището за голф.

Ако пратите 10 топки към една и съща дупка, лесно ще добиете представа колко силен трябва да е удара ви. Дори и най-слабо надарените играчи на голф се научават да преценяват разстоянието при такива обстоятелства.

Да си представим обаче, че удряте топките за голф, но не виждате къде отиват. В такава обстановка можете да удряте цял ден, но няма да подобрите умението си.

Много от житейските решения наподобяват удряне на топката, без възможност да видим къде отива и причината за това е проста – ситуацията не е структурирана така, че да дава добра обратна връзка. Обикновено получаваме обратна връзка за опциите, които сме избрали, а не за тези, които отхвърляме. Ако всяка вечер се прибирате в къщи по дългия път, никога няма да научите, че има и по-къс път.

Дългосрочните процеси рядко дават добра обратна връзка. Някой може да яде храни с високо съдържание на мазнини с години, да не регистрира никакви предупредителни знаци, и въпреки това да получи инфаркт. Когато обратната връзка не работи, може би едно побутване би било от полза.

Да знаеш какво харесваш

Повечето от нас са наясно дали предпочитат сладолед с вкус на кафе или ванилия, Франк Синатра или Боб Дилън, мистерии или научна фантастика. Това са примери за опит, през които сме имали време да опитваме алтернативни възможности и да открием вкуса си.

Представете си обаче, че трябва да изберете предпочитанията си към нещо непознато, например ястия за вечеря, в екзотична страна, в която сте за първи път. Умните туристи често разчитат на другите, например на сервитьорите. Те им подсказват: „Повечето чужденци предпочитат Х, но не и У“.

Два от най-добрите ресторанта в Чикаго („Алинеа“ и „Чарли Тротърс“) дават изключително малко възможности на своите клиенти да избират. В „Алинеа“ например, клиентите сами решават дали искат 15 много малки чинийки или 25 миниатюрни чинийки. В „Чарли Тротърс“ клиентът казва единствено дали иска да ограничи избора си до зеленчуци или не. И в двата ресторанта питат дали клиентите имат някакви алергии или дали има храни,които биха искали да ограничат. Ползата от това да имате малък избор е, че главният готвач може да ви сготви неща, които иначе няма дори да си помислите да поръчате.

Особено трудно е хората да вземат добри решения, когато имат проблем с това да обърнат решенията, пред които са изправени и в реален опит, с който ще се срещнат.

Примери:

Поръчвате си ядене на език, който не разбирате. Дори и да знаете смисъла на използваните думи, можете да не успеете да преведете алтернативите, които обмисляте, в термини, в термини, които са разбираеми за вас.

Или да вземем друг пример – избиране на общ фонд за вашия пенсионен план. На повечето хора им е трудно да разграничат „фонд с увеличаване на стойността на капитала“ от „фонд с динамични дивиденти“. Употребата на тези думи, макар, че те са разбираеми, няма да реши проблема. Хората, които инвестират парите си по пенсионен план трябва да знаят как техният избор между двата фонда ще повлияе върху покупателната способност в пенсионна възраст. А това е нещо, което може да бъде казано от експерт, който има добре оборудван софтуерен пакет и пълно познание на двата фонда, но и той дори би могъл да се затрудни.

Когато на хората им е трудно да предвидят как техните решения ще повлияят на живота им по-късно, те нямат голяма полза от многобройни опции. Едно побутване може да им бъде добре дошло.

Пазарите: смесена присъда

Хората имат нужда от добро побутване най-вече при решения, които са трудни, с ниска честота, не предлагащи добра обратна връзка или такива, при които връзката между решението и последвалия опит, е двусмислена. Въпросът, който се поражда е дали свободните пазари могат да решат проблемите на хората с решенията им и при какви условия. Често пъти конкуренцията на пазара води до добри резултати. Но в някои случаи компаниите се стремят не само да задоволяват слабостите на хората, но и да ги експлоатират.

Обърнете внимание, че много застрахователни продукти притежават емоционалните характеристики, които описахме по-горе. Ползите от застраховките са забавени във времето, вероятността да се получат пари по тях трудно би могла да бъде анализирана, потребителите не получават обратна връзка, за да знаят застрахователните им продукти имат добра възвращаемост. Освен това проследяването на това, което купуват и това, което получават, може да бъде доста неясно. Но застрахователният пазар е много конкурентен, така че естествено е да попитаме дали може да се разчита на силите на пазара „да решат“ проблемите с емоционалните избори.

Пример:

Да си представим два различни свята. В единият от тях всички потребители са „екони“ – нямат проблеми с трудните решения. Всички решения, включително и за застраховки, са изключително лесни за тях. Другият свят е човекосветът – в него потребителите са хора с всички характеристики, които описват племето им, докато другите са екони. И в двата свята има добре функциониращи пазари и поне няколко напълно рационални фирми, които са назначили екони за мениджъри. Ключовият въпрос е дали покупките на застраховки в човекосветът ще бъдат същите, каквито са в еконосвета. Или въпросът е, добрите пазари правят ли човешките характеристики излишни?

За да анализираме този въпрос нека започнем с прост пример, вдъхновен от прекрасната поема на Шел Силвърстайн (1974), озаглавен „Умен“. Историята с поемата е доста простичка. Детето-разказвач обяснява как е получило от баща си банкнота от един долар, която хитро е разменило за две монети по 25 цента, защото то знае, че две е повече от едно. То продължава да търгува – двете монети по 25 цента заменило за три монети по 10 цента. Трите монети по 10 цента – за четири от по 5 цента, а накрая 4 монети – на 5 пенита по 1 цент. Детето се прибрало при баща си и разказал за гениалните си замени. По думите на момчето, след края на историята, баща му бил “твърде горд, за да каже каквото и да е”.

Представете си, че някои хора в една добре функционираща пазарна икономика предпочитат две монети по 25 цента, вместо 1 долар, защото две е повече от едно. Какво се случва с тези любители на монети? Вредно ли е това за тях? И те имат ли влияние върху пазарните цени?

Отговорът отчасти зависи от това колко глупави са любителите на монети, но нека допуснем, че те все пак предпочитат да имат повече от тези монети, отколкото по-малко от тях. Това значи, че те биха били склонни да приемат 2 монети от 25 цента, като платят с 1 долар, но на тях няма да им се наложи да го направят, защото банките ще се конкурират да ги спечелят за клиенти и ще се радват да им дадат 4 монети по 25 цента за техния 1 долар. Любителите на тези монети ще помислят, че им се предоставя възможност за страхотна сделка, но докато има конкуренция при предоставянето на монети, тези монети ще продължават да се продават по 25 цента и ирационалната любов към монетите ще бъде на практика безобидна за хората, които страдат по нея.

Примерът е краен, но много често пазарите не са много по-различни от тези, описани в примера. Конкуренцията в повечето случаи прави така, че цената да служи като добър индикатор на качеството. Обикновено бутилка вино за 50 долара ще бъде по-добра от бутилка вино за 20 долара. А и ирационалните потребители няма да променят особено пазара, освен ако не станат мнозинство. Така че ако някои хора избират виното по това колко им харесва етикета, това няма да им навреди, но ако много хора започнат да правят това, виното с привлекателен етикет силно ще вдигне цената си.

За да бъдат подкрепяни ирационалните потребители трябва да има и конкуренция. Понякога такава няма. Да вземем за пример удължения гаранционен срок на дребните уреди, които обикновено са неизгодни за потребителите. Представете си мобилен телефон за 200 долара, който има безплатна гаранция за първата година, но компанията предлага удължена гаранция за втората година на цена 20 долара. След това потребителят планира да купи нов телефон. Да предположим, че вероятноста телефонът да се повреди през първата година е 1%, но цената на удължената гаранция е 20 долара, за да може да се включи добра печалба за застрахователя и поощрение (комисионна) за продавача в магазина.

Разбира се еконите са наясно с това и не купуват удължен гаранции. Хората купуват такива, може би, когато продавачът „приятелски“ ги съветва или защото погрешно смятат, че телефоните се повреждат в 15% , вместо в 1% от случаите. Или просто си мислят: „По-добре да се подсигуря, отколкото после да съжалявам.“

Според нашите разбирания удължената гаранция е продукт, който не би следвало да съществува. Ако хората осъзнаят, че плащат 20 долара за застраховка, която струва 2 долара, те не биха я купили. Ако не го осъзнаят, пазарите не могат и няма да променят офертата. Конкуренцията няма да снижи цените, отчасти защото на продавача му отнема време да убеди да плати застраховка за 20 долара, чиято стойност е 2 долара.

А може би мислите, че фирмите могат да обяснят на хората защо не следва да купуват тези удължени гаранции. Това е напълно възможно, но защо да го правят? Ако купувате нещо, което не би трябвало да купувате, как аз мога да спечеля пари, като ви убедя да не го купите?

Тук възниква един важен въпрос. Ако потребителите имат напълно рационално убеждение, компаниите имат повече полза да задоволят това убеждение, отколкото да го отстранят. Преди време хората са се страхували да летят със самолет и затова на летищата са били продаване застраховки на ненормално високи цени. Не е имало кой да продаде на хората съвета да не ги купуват.

В много пазари компаниите се конкурират за едни и същи потребители, но предлагат продукти, които не просто са различни, а напълно се противопоставят един на друг. Някои компании продават цигари, други продават продукти, които спомагат спирането на цигари. Някои правят заведения за бързо хранене, други продават съвети за здравословно хранене. Ако всички потребители са екони, няма смисъл да се тревожим кой от тези конкурентни интереси ще надделее. Но ако някои потребители са хора, които понякога вземат лоши решения, то тогава всички имаме интерес определени компании да спечелят битката.

Разбира се правителството може да забрани някои видове дейности, но ние предпочитаме побутването – и сме наясно, че в правителството има изобилие от хора.

За книгата

Подзаглавието на „Побутване“ – „По-добрите решения за здраве, благосъстояние и щастие“ красноречиво говори, че книгата предлага алтернатива, която бизнесът и държавата като институция биха могли да използват като своя политика.

Според Ричард Талер и Кас Сънстейн „побутване“ е всеки фактор, който значително променя поведението на хората. Много хора бранещи свободата, отхвърлят каквато и да е намеса, давайки на хората възможно опции, от които те избират тези, които им допадат най-много.

Авторите считат, че това е погрешно съждение, защото не всички хора вземат решения в свой интерес и имат нужда от някаква малка помощ. Известна промяна в архитектурата на избора би подобрила живота на хората според техните собствени предпочитания.

Снимка: Quinn Dombrowski, CC

Работните срещи са част от работата във всяка фирма. Често пъти те обаче могат да бъдат и голям препъникамък пред продуктивността, особено ако зачестят и започнат да доминират в работното ежедневие.

За да се справят с предизвикателството на работните срещи, от Asana (създатели на уеб базираната едноименна услуга за управление на проекти и екипи) са въвели в практиката си т.нар. “Сряда без срещи”. Всяка сряда служителите са освободени от срещи и знаят, че не бива да си определят работни срещи в този ден, освен ако не е абсолютно необходимо поради някаква изключително важна или спешна причина.

“Средите без срещи” е проста техника, която според хората в Asana им помага изключително много.

Каква е целта?

Целта на “Сряда без срещи” е да освободи на служителите голям отрязък от време, в което те да се фокусират върху същината на своята работа, без да се налага да я вършат в промеждутъка между няколко срещи.

Или, фокусът на тази практика е върху правенетето на нещата, изпипването на детайлите и крайните срокове.

Какви са ползите?

От Aasana отчитат повишена продуктивност, в резултат на по-малкото прекъсвания на работата. Именно в Сряда служителите завършват най-голям брой задачи от списъците си и за мнозина това е любимият им ден от работната седмица.

Как работи “Сряда без срещи” на практика?

Идеята за “Сряда без срещи” е провокирана от една концепция на социалния психолог и теоретик Михай Чиксентмихай.

Висшият мениджмънт на Asana е в основата на въвеждане на концепцията и проактивно насърчава служителите да не насрочват срещи в календарите си за Сряда, освен ако не е наистина задължително. Тази практика е официално “разписана” сред фирмените правила и е част от фирмената политика, с която са запознати всички.

Има и някои изключения от правилото, като например интервютата за работа с потенциални кандидати, които се провеждат само в Сряда.

Резултати

От както “Сряда без срещи” е въведено като официална практика във фирмата, от Asana отчита повишаване на продуктивността под формата на брой приключени работни задачи, както и увеличаване на обема на работа, свършена през останалите дни от седмицата.

Снимка: Kat, CC

По-долу следва откъс от книгата на Джеймс Борг „Силата на ума. Промени мисленето си, промени живота си“. В нея се разказва как можеш да постигнеш емоционално благополучие и успех в личен и професионален план чрез упражняване на контрол върху мислите и активиране на умствения потенциал.

Мисленето не е нещо, което ти се случва. Ти си авторът на своите мисли

Грижата за ума е била винаги на заден план. Толкова сме свикнали с дискомфорта, в който тъне психиката ни, че това вече наподобява апатия: приемаме широко разпространените мнения за свои, примиряваме се със стресовите фактори на средата, опитваме се да се справим с тях, кога се справяме, кога не, оплакваме се. И кръгът се затваря.

Точно както полагаме грижи за физиката си, точно така следва да се грижим и за менталното си здраве.

Защо ли? Ами защото ти си това, което мислиш.

Дали се отнася за личния, или за професионалния ти живот, успехът и удовлетворението ще дойдат тогава, когато се научиш да мислиш правилно. Така ще повлияеш на своите преживявания – от една страна ще се повиши ефикасността на действията ти, от друга страна ще се променят реакциите по отношение на онова, с което животът те изненадва.

Мозъкът ти е аптека

И понеже ти си това, което мислиш, ще разгледаме типовете неуслужливо и деформирано мислене и емоциите, които то поражда. Ще ти бъде нужно да си наясно с механизма на самия мисловен процес. Ако разбираш добре едно нещо, то вероятността ти да упражняваш контрол върху него, е по-голяма.

Вълнение поражда фактът че изследванията на мозъка от 90-те години на ХХ век насам регистрират огромен напредък благодарение на все по-модерната апаратура за образна диагностика. Вече можем да наблюдаваме мисловния процес в реално време. Мозъкът прилича на аптека, която никога не затваря, защото се налага да изпълнява денонощно рецепти. Всяка твоя мисъл предизвиква биохимична реакция. Какъв ще е мащабът на тази реакция зависи от емоционалната сила на мисълта. Тялото и умът са сложно свързани. Мислите ти възбуждат емоции, които от своя страна генерират химични вещества. Някои от тях помагат, други вредят.

Така например, когато сме подложени на стрес продължително време, в резултат на емоциите, които изживяваме, в организма се освобождават химикали. С течение на времето те започват да застрашават нашето здраве.

Всички познаваме усещането, когато се разболяваме, както и неразположението, което изпитваме след „тежък период“. Всички сме се борили с негативните мисли следствие от трудна ситуация, независимо дали тя е била въображаема или истинска. И знаем как това се отразява на имунната система.

И обратно в организма ни се освобождават добри, благотворителни химикали, когато ни спохождат хубави мисли, провокирани от положителни емоции. Те стимулират нашия психологически и физически комфорт, укрепват имунната ни система, усилват съпротивителните сили.

Сигурно се питате как инструктираме аптеката в мозъка да разпредели добри и лоши химикали. Много просто е – зависи от това какво сме избрали да мислим.

Процесът съдържа две противоположни вериги.

Първата верига:

• Колкото повече негативни мисли ти минават през ума мисли, толкова по-по-зле се чувстваш, което предизвиква още негативни мисли, следствие на което се чувстваш още по-зле;
• Колкото повече положителни мисли ти минават през ума, толкова по-добре се чувстваш, което предизвиква още положителни мисли, а впоследствие се чувстваш още по-добре.

Цяла каскада от добри и лоши химикали се освобождават в рамките на тази връзка. Ето защо някои хора изпадат лесно в депресия.

Втората верига:

• Мислиш положително – създаваш си приятни емоции, предизвикваш освобождаването на добри химикали, чувстваш се добре;
• Мислиш негативно – създаваш си неприятни емоции, предизвикваш освобождаването на лоши химикали, чувстваш се зле.

Така функционира връзката ум-тяло.

Как се формира мисълта?

Всичко започва с мисълта. Важно е да знаеш, че всяка мисъл поражда електрохимична активност в твоя мозък. Как става това? Най-просто казано системата включва два основни елемента: нервна система (електрическа) и ендокринна система (химическа).

Нервната система

Твоят мозък съдържа неврони (нервни клетки). Те възлизат на около сто милиарда и всяка една от тях наподобява малко дърво, което постепенно се разклонява – клончетата се наричат дендрити. Колкото повече са дендритите, толкова повече връзки се осъществяват с други клетки, а това означава, че мисълта е по-лесно достъпна. Нервните клетки участват в процеса на получаване и организиране на информацията. Пипалата на дендритите се прострат и достигат до различни мускули и органи в тялото. Всичко това формира нервната система.

Ендокринната система

Партньор на нервната система е ендокринната система. Тя се състои от малки жлези, които секретират хормони в кръвния поток. И понеже се интересуваме от мисленето, трябва да сме наясно с надбъбречните жлези, които отговарят за физиологичната реакция „Борба или бягство“. Повелител на надбъбречните жлези е хипофизата – малка жлеза с размерите на грахово зърно, което се намира в основата на мозъка. На практиката хипофизата олицетворява мозъчната аптека. Хипофизата дирижира работата и на останалите жлези с вътрешна секреция, а хипоталамусът бди над този процес.

Нека опростим електрохимичният процес

Невронът изпраща електрически сигнал и когато той стигне до края на неврона, последиците за нас, човеците, стават интересни. Невронът освобождава химични вещества. Те се преплъзват в мозъчната течност и стигат до дендрита на друг неврон. Така нервните клетки си разменят химични послания.

С всяка мисъл, която се поражда и съответстващата й емоция или чувство (напомняме, че емоциите следват мислите), се отделят химикали. Те циркулират в тялото чрез кръвния поток. Произхождат от една област в мозъка, която се нарича лимбична система, както и в мозъчната кора – в така наречения кортекс.

Разнообразните емоции са причина мозъкът да отделя съответните химични вещества. За да упражняваме контрол върху ума си, а това означава и да променим нагласата си към света, трябва да сме в състояние да преформулираме реакциите, които произтичат от деформираното ни мислене и да възприемем друга отправна точка.

Лимбичната и ендокринната системи

Центърът на емоциите в мозъка е лимбичната система. Тя е част от ендокринната система. Освен лимбична система, ендокринната система включва важната жлеза хипоталамус – именно тя управлява фармацевтичния склад и взема решения какви химични вещества да се отделят в съответствие с определена мисъл или определена външна ситуация.
Хипоталамусът контролира хипофизата в процеса „борба или бягство“ в периоди на стрес, страх, безпокойство и гняв.

Ти не принадлежиш на ума си – умът ти принадлежи

Хипоталамусът разпределя химикали в отговор на твоите мисли. Когато смениш негативните разсъждения с позитивни, той действа адекватно.

В лимбичната система се намират още хипокампусът, амигдалата и таламусът – тези елементи играят също важна роля в интерпретирането на дадена ситуация, т.е. дали се чувстваш спокоен и отпуснат или си напрегнат, изправен пред заплаха, предполага секретиране на стресови хормони в тялото. А освен това има и неврони, които са отговорни за щастливите усещания. Например, когато изпитваме наслада, мозъкът се освобождава от ендорфини.

Разполагаме със солидни доказателства, че тялото и умът са неразривно свързани. Нека повторим. Качеството на мислите ти определя емоционалното и физическо състояние. Разсъжденията и чувствата, независимо какви са те, са свръзани помежду си.

Мислите: добрата, лошата и грозната

Повечето хора вярват, че мисленето е нещо, което им се случва, а не нещо, което те правят. За естеството на мислите си, отговаряш самият ти, от теб зависи да упражняваш контрол над мислите!

За съжаление в съзнанието ни се тълпят не само благи, красиви мисли. Занимават ни лоши и грозни. Всички ние познаваме хора, които разполагат с пари, с колата на мечтите се, с приятел/приятелка, със съпруг/съпруга на мечтите си, с разкошен дом. Но всичко това е недостатъчно, за да удовлетвори представата им за благополучие. Такива хора нямат усещане за доволство. Тяхното мислене не отразява ценността на онова, което имат. Способни са да прекарат деня в размисъл за нещата, които им липсват, а не за постигнатото до момента.

Ние, хората мислим през цялото време. Колко е просто, нали? Но малцина от нас осъзнават този факт. Именно защото мислим през цялото време, ние забравяме за това. От една страна мисленето е манифест на нашите чувства, на начина, по който се чувстваме. От друга страна, начинът по който се чувстваме сега, се трансформира отново в мисли. Това става за части от секундата.

Не можеш да изпитваш чувство, ако не имаш определена мисъл преди това. Мислите са отговорни за твоите чувства!

Да направим следния експеримент.

• Опитайте се да бъдете тъжни, без да мислите за нищо натъжаващо.
• А сега се опитайте да се разгневите, без да мислите за неща, които ви разгневяват.
• И накрая, отдайте се на чувство за вина, без да мислите за неща, които пораждат вина.

Невъзможно е, нали?! Не сме в състояние да чувстваме, ако не мислим. И сега след като сме наясно с това, можем да открехнем ума си за най-добре опазената тайна на този свят. А тя е: Мислите ти са отговорни за твоите емоции, за твоите чувства!

Веселите и оптимистични мисли вдъхновяват чувства на оптимизъм и бодрост. Чувстваме се добре.

Песимистичните и негативни мисли провокират мрачни, песимистични чувства. Чувстваме се зле.

Кой от вариантите ти се нрави повече? Няма нужда да отговаряш.

Не можеш да се чувстваш нещастен, ако не мислиш песимистично. Едното произтича от другото. Това обяснява защо двама души, изпаднали в едно и също положение, биха могли да звучат различно. Това се дължи на начина, по който всеки един от тях е избрал за чувства.

Само мисълта, единствено мисълта може да те нарани

Както вече намекнах повечето хора които се разхождат около нас изобщо не съзнават, че чувствата им са производни на техните мисли. Дори не събитията и ситуациите, а реакциите им по повод на тези събития и ситуации съдържат разсъждения, пораждащи съответните чувства.

Е ето, че се връщаме към началото: ти си автор на своите собствени мисли. Ако те са потискащи, ако съдържат боязън, гняв, вина, ти се самонараняваш. Никой не ти го причинява, причиняваш си го сам. Забелязал съм, че когато подчертавам това в разговор, хората реагират с автоматична съпротива, но след това разлират, че не са прави.

Силата е на страната на твоя ум – ти си творецът на твоите мисли. И само ти можеш да пропъдиш онези от тях, които са безполезни. Разбира се животът неминуемо ще те сблъска със ситуации, изискващи битка с болезнени и негативни мисли, независимо колко добре се справяш с тях. Осъзнаваш ли, че това са размисли в твоята собствена глава, ти ще започнеш да се съпротивляваш на чувствата, които ги съпровождат. Ще се научиш да ги разпознаваш и да наблюдаваш как преминават край теб, вместо да се занимаваш с тях.

Твоите мисли нямат силата да те нараняват, освен ако ти не им я осигуриш.

Случвало ли ти се е да си някъде с приятели, например на ресторант, да изкараш чудесно и нагласата ти да е изцяло положителна? И тогава съвсем неочаквано да видиш или чуеш нещо, което довява спомен от миналото. За кратък миг то те потапя в състояние на депресия, гняв или уплаха. Ако дадеш шанс на това нашествие от мрачни мисли, появили се от нищото (а дали ще го сториш, зависи само от теб) то те ще се умножат и ще оформят нещо като спирала. Ето че си поел пътя на отчаянието, а още не си напуснал ресторанта. Започнеш ли да осъзнаваш мислите, които те спохождат, ще се научиш да се освобождаваш от тях. Формирането на този навик може да отнеме време. Но само от теб зависи да промениш мисленето си и да не се самонараняваш.

Ако обаче не се чувстваш отговорен за болката, която изпитваш, този неприятен процес може да продължи през целия живот. Много хора се подлагат на това без да го разберат. Трудно им е да повярват, след цяла ера на традиционно мислене, че тъкмо то е в основата на много болки и страдания. Погрешното убеждение, че мислите са част от действителността, може да доведе до образуването на спирала от враждебни разсъждения. Приеми факта, че те не са реални, нямат плътност и сила и сами по себе си не биха могли да нараняват. Само когато разбереш това, ще си в състояние да се сбогуваш с горчивите мисли и да не страдаш.

Умът не може да роди две различни мисли в един и същи момент

Насочвайки вниманието към определена мисъл, ти пропъждаш предходната. Колкото повече време отдаваш на една мисъл, толкова по-значима става тя мислите обаче идват и си отиват и тава е така, докато сетивата ни регистрират информация. Ето защо следва да контролираш оценките си върху тези мисли. И да ги третираш като мисли, а не като реалност.

Ключът към психическия комфорт е способността да наблюдаваш мислите, които те спохождат. Така ще избягваш водовъртежа на онези от тях, които изкривяват отношението ти към определена ситуация и ти влияят лошо.

Приеми, че твоите мисли не са действителни – те са нещо въображаемо. Те са заченати само от теб. И независимо дали са положителни или отрицателни, те се разгръщат благодарение на твоята собствена енергия. Това е чудесно, стига да е в духа на позитивизма. „Ще стана учител по Пилатес и то един от най-добрите – мислиш си ти и тогава енергията и вниманието ти ще превърнат хубавите ти намерения в реалност.

Същата енергия може обаче да бъде вложена в неприятни мисли. „Иска ми се да мина обучение за инструктор по Пилатес, но смятам че ми липсва дисциплина, не обичам ситуации, които изискват красноречие, сигурно ще трябва да нося трико, то пък излага на показ всичко…“ – след подобен вътрешен диалог няма как да се чувстваш добре. Чувствата следват мислите, ти сам си причиняваш страданието.

Идеята е следната: когато в главата ти се пръкне някаква мисъл, първо я класифицирай като полезна или вредна. Това ще ти помогне да овладееш положението. Възпирайки негативните мисли навреме, ти установяваш контрол върху тях. Нека пак напомним – ти контролираш своя ум, а не то теб. Въпрос на избор е да НЕ мислиш негативно, деструктивно. Спиралата обикновено се извива надолу, а не нагоре. Тревога, безпокойство, депресия, гняв, вина – това е естествената свита на нашите умове и една безполезна мисъл води до друга.

Осъзнавайки, че мислите ти не са плод на външни събития и обстоятелства, а възникват в собствения ти ум, ти ще започнеш да търсиш решение. Ти си титулярът на своето мислене, затова само от теб зависи да го промениш. Твоето мислене те въвлече в тази каша и единствено то може да те откъсне от нея.

Време е за кафе пауза…

1. На ден през главата ти минават между 60000 и 80000 мисли. Промяната във вътрешния диалог рефлектира върху твоето настроение и физиологическо състояние.
2. Първообраз на всичко, което виждаш е мисъл, родена в нечия глава.
3. Няма как да изпиташ някакво чувство, ако не ти е минала съответната мисъл.
4. Промяната в начина на мислене води до промяна в твоите чувства, влияе на поведението ти. Всички ние сме продукт на нашето собствено мислене.
5. Дори хората и текущата житейска ситуация да не подлежат на промяна, не забравяй, че можеш да контролираш мисленето си за тях.
6. Ти можеш да наблюдаваш своите мисли, което означава че можеш да контролираш ума си, а не той теб.
7. Стилът ти на мислене предопределя реакциите ти за всичко, което животът ти поднася.
8. Твоят мозък е вградена аптека.Мислите ти генерират емоции, впоследствие се освобождават химични вещества – някои от тях ти помагат, други ти вредят.
9. Твоята лимбична система включва хипоталамус, който дирижира разпределението на химикали според траекторията на мислите ти – от позитивни към негативни и обратно.
10. Повечето хора третират мисленето като нещо, което им се случва, а не като дейност, подлежаща на контрол.
11. Твоите мисли и трансформацията им в чувства се осъществява в рамките на секунди, ето защо ти или не ги осъзнаваш или моментално забравяш за тях.
12. Няма как да се чувстваш нещастен, освен ако мислите ти не са песимистични. И няма как да си щастлив, ако не започнеш да мислиш оптимистично.
13. Твоите мисли нямат силата да те наранят, освен ако не ги ги овластиш.
14. Имаме склонността да се заблуждаваме, че нашите мисли са реални. Не, те не са реалност, те са просто мисли.
15. Колкото по-често даваш приоритет на негативните „късометражни филми“ в главата си, толкова повече са мрачните сцени, които се разиграват и толкова по-зле се чувстваш.
16. Може и да нямаме контрол върху съдържанието на мислите, но пък от нас зависи оценката за тях.

За книгата

Целта на тази книга е читателят да научи повече за начина, по който функционира човешкият мозък, за особеностите на самия умствен процес. Независимо какъв е стремежът ни – да запаметяваме повече факти или да се безпокоим по-малко, да овладяваме лесно гнева си или да следваме свободно амбицията си – можем да постигнем всичко това с подходящата нагласа. И да променим радикално живота си.

Несъмнено провокативна като четиво, „Силата на ума“ ще те поведе по невронните пътеки на твоя мозък, за да ти покаже как да установиш контрол върху своето мислене и да моделираш бъдещето си. Защото мислите ни определят качеството на реалността, която обитаваме.

Снимка: EladeManu, CC

В последно време съм все по-убеден, че най-важният човек във вашата компания по отношение на иновациите е Мениджърът по “Човешки ресурси”. Точно в този момент, около 20% от вас, които четете това кимате в знак на съгласие, докато останалите 80% са изумени и не вярват на очите си.

Нека ви обясня защо човешките ресурси са толкова важни за фирмените и най-вече – за постоянните иновации.

Първо, иновациите изискват насочване на ресурси в неопределеното, несигурно бъдеще. Хората не обичат несигурността и някак си не искат да рискуват работата или бъдещето си, за да работят върху проекти, които са нови или рисковани, без в същото време да са получили уверения, че фирмата им се нуждае от хора, които да опитват нови неща и да допускат грешки.

Така че, способността да се комуникира посланието, че провалите са очаквани, че хората трябва да мислят нестандартно и че ще бъдат възнаградени за това, че вършат тези неща е важна.

Второ, трябва да определите хората, които умеят да мислят нестандартно и иновативно. Нека не приемаме, че всички хора са еднакво иновативни, но вместо това нека набираме и подбираме хора според техните способности да бъдат иновативни.

Любознателни ли са? Консервативни ли са по отношение на мирогледа си или са склонни да възприемат и чужди гледни точки? Отворени ли са към нови идеи, нови концепции?

Тези въпроси са тясно свързани с начина, по който се набират хора и как техните умения се усъвършенстват, за да се постигат иновации.

Най-накрая, най-мощната движеща сила в един бизнес е културата. Докато корпоративната култура не е задължително отговорност на мениджъра по “Човешки ресурси”, хората, които се наемат на работа и обученията и културните императиви в контекста на бизнеса се провеждат чрез отделите по човешки ресурси.

Ето защо, мениджърите по “Човешки ресурси” имат значително влияние върху това дали компаниите им се приспособяват към иновациите по отношение на своите култури, или не.

И така, дотук идентифицирахме ролите, които хората играят и риска да се насърчават иновациите, способността на хората да мислят за иновации и да бъдат креативни и способността да се влияе върху културата. Всички тези характерни въпроси от бизнеса са неща, върху които мениджърът по “Човешки ресурси” може да има влияние.

С течение на времето, някой може да твърди, че иновациите са устойчиво конкурентно предимство и че фирмите, които могат да привличат и задържат креативни, иновативни хора и да налагат култура, която подкрепя иноваците ще създадат силно конкурентно предимство. Ако това е така, в тези компании мениджърите по “Човешки ресурси” ще имат много силно влияние върху самите компании и техните култури.

Твърде често, ние гледаме на иновациите като на отговорност на развойно-внедрителските екипи, на продуктовите екипи или на някакви други бизнес подразделения на фирмата. Истината е, че иновациите извират от съзнанието на креативни индивиди, които работят в среда, която окуражава и умножава иновациите.

Привличането и задържането на най-иновативните хора и непрекъснатото усъвършенстване на техните умения, както и създаването на култура, която да подкрепя иноваците ще позволи на фирмите да се откроят от конкурентите си в дългосрочен план.

Всичко това е работа на мениджърите по “Човешки ресурси”.

Снимка: Creative Commons HQ, CC

Иновативните организации са децентрализирани, неформални, с минимален брой йерархични нива и много по-често с обща, отколкото със специализирана насоченост. Те притежават култура, която цени независимото мислене, поемането на риск и усвояването на нови знания.

Иновативните организации са толерантни към провалите и ценят различията. Силно застъпена е откритата комуникация, а между хората съществува силна степен на доверие и уважение.

В частност:

1. Иновативните организации имат визия

Организациите с визия ценят и използват по-добре креативните таланти на хората. Когато една организация притежава визия, тя се фокусира върху дългосрочните си цели и резултати. Истинската визия е способността от нищото да се създаде бъдещето. Всички организации имат минало, имат история. Организациите с визия притежават способността да създадат или оформят своето бъдеще без да са ограничени от нещата, които са се случвали от миналото до този момент.

Организациите с визия не преценяват дали нещо ще работи и ще дава резултати в бъдеще спрямо това, което е работило и е давало (или не е давало) резултати в миналото. Парадоксално, но това се балансира от способността на тези организации да учат от опита. Това означава, че организациите с визия търсят бъдещето си като ползват натрупания опит, но без този опит да им диктува и предопределя какво да правят.

2. Иновативните организации се променят защото виждат, че са възможни по-добри начини за работа, а не защото трябва да се променят

Иновативните организации са в състояние непрекъснато да се променят по един фокусиран и в същото време – гъвкав начин. Те са тласкани напред от настоящето, стимулирани от непреодолимата визия за бъдещето. Има огромна разлика между това да създаваш своето собствено бъдеще и това да реагираш на бъдещето, което в един хубав ден неочаквано те „удря” точно в десятката. Твърде често (в обикновените организации), на промяната се гледа като на последната възможност да се спаси положението.

3. Иновативните организации са винаги в търсене на нови продукти, нови пазари и нови начини за работа

Иновативните организации познават добре клиентите си и непрекъснато се учат от тях, като използват най-взискателните си клиенти за стимулиране на собствените си иновации и конкурентоспособност. Иновативните организации са непрестанно ангажирани в мислене и действия, които директно или индиректно се отразяват на бъдещата им работа.

4. Иновативните организации предпочитат съдържанието пред формата

Организационните култури, ориентирани към резултатите винаги ще са по-креативни. Културите, които поставят формата пред съдържанието, където следването на правилата и придържането към вече установените работни процеси е по-важно отколкото откриването на правилните решения и действия, са проклятието за всяка креативност и иновация.

Креативността и иновациите съществуват във всякакви култури, но са в разцвет при онези от тях, които вкарват идеите в работа, а не при онези, които ги задушават чрез придържане към официалните правила за работа.

Следователно, иновативните организации са „стягащо-отпускащи” организации: „стягащи” по отношение на крайните резултати от успешната работата, но „отпускащи” по отношение на начините, по които се постигат тези крайни резултати.

5. Иновативните организации вграждат креативността и иновациите в самите себе си

Когато един проблем се нуждае от разрешение, стандартният подход в иновативните организации е: „Как можем да направим това по-креативно?”. Креативността се насърчава както явно, така и (което е по-важното) скрито. Мениджърският екип знае как да постъпи, когато при него се появи служител с нова идея. Мениджърите оказват подкрепа и отдават нужното признание на креативния темперамент.

Креативните личности се използват за пример. За иноваторите непрекъснато се разказват легенди. На креативността не се гледа като на прерогатив на няколко „богоизбрани” личности, напротив – съществува очакването, че всеки може да бъде креативен в своята област.

6. Иновативните организации имат организационни структури, които са построени много по-често на екипен, а не на йерархичен принцип

Креативността често се разглежда като качество, присъщо на индивидите. Ние идеализираме креативните личности, които с помощта на брилянтни идеи стигат до иновативни решения. Също така, понякога ние казваме, че познаваме креативни екипи, но обикновено това означава, че тези екипи имат в състава си няколко креативни личности с власт или влияние вътре в екипа. Иновативните организации вярват, че е напълно възможно една креативна личност да даде максимума от себе си – и при това да работи в екип!

7. Иновативните организации предпочитат откритата комуникация пред формалните процедури и процеси

Организациите, които обменят информация, и в които хората са наясно какво се случва отвъд непосредствените им работни задачи, по правило ще бъдат по-креативни.

Свободната обмяна на информация тече по всички нива на организацията. Комуникационната практика в подобни организации позволява изразяването на отделната личност, намалява влиянието или игнорира традиционните структури, минимизира бюрокрацията, ускорява неформалните групови интеракции и подкрепя достъпа на проектните екипи до хората и до организационните ресурси.

8. Иновативните организации не персонализират конфликтите

Всъщност, иновативните организации предпочитат интелигентното несъгласие пред пасивното съгласие, тъй като първото предполага по-задълбочено разбиране на проблемите отколкото второто. Когато има несъгласия в хода на креативния процес, те обикновено са несъгласия между идеи, а не между хора.

Това е много различно схващане от конвенционалната бизнес среда, в която несъгласията са политически и персонализирани по своята природа. В креативната среда вирее чувството на партньорство, защото хората са фокусирани върху проблема или проекта, а не толкова върху самите себе си.

9. Иновативните организации се фокусират върху това кого познаваш, както и върху това, което знаеш

По-голямата част от работата в иновативните организации се върши с помощта на взаимоотношенията. За своята креативна сила организациите разчитат основно на взаимоотношенията, а не толкова на структурата. Такива организации по своята същност приличат на „нервна система”.

10. Иновативните организации ценят индивидуалността и разнообразието

Различните типове на личността и културните особености на хората предполагат пъстра картина, която се взема предвид и се цени в иновативните организации. Тези организации ценят факта, че хората с тяхното разнообразно минало могат да виждат различни аспекти на един и същи проблеми или решения. Чрез търсене на разликите, те увеличават възможността за появата на нови идеи и връзки между хората. Вместо да се опитват да вместят всички хора в някакви рамки, иновативните организации ценят високо възможността да разполагат с различни и разнородни служители.

11. Иновативните организации насърчават забавленията на работното място

Когато в организациите има креативност, хората са ангажирани, оживени, съпричастни и овластени да мислят. Креативността е активен процес. Някои корпоративни култури работят с предпоставката, че ако хората се смеят, забавляват се или се наслаждават на работата си, то това не е работа и подобни поведения следва да се преустановят незабавно. Във всички случаи, няма да забележите особено креативно мислене в случаите, когато забавата или играта в работата липсват.

12. Иновативните организации възнаграждават любопитството

В тях е ниска толерантността към мениджъри, които казват (или заставят): „Просто направи това, което ти се казва”, „Ние винаги работим по този начин” или „Не съм те наел на работа, за да мислиш”. Да работиш по-умно се цени повече от това да работиш по-упорито.

13. Иновативните организации не вярват в универсалните решения

Какво се случва с хората, които са високо платени в организацията си за познанията, които притежават – позволява ли им се да се чудят и да обмислят нещата или от тях се очаква винаги да знаят „правилния” отговор? Типичната организация възнаграждава служителите си за тяхната способност веднага да дават правилните решения. Иновативната организация предоставя на хората си възможности за творчество, като им осигурява физическа и психологическа среда за размисъл.

Такава организация вярва, че има много начини да се стигне до дадено решение. Повечето професионалисти са учени на това, че във всяка ситуация има само един правилен отговор, но иновативните организации знаят, че са възможни множество отговори на всеки един конкретен въпрос.

14. Иновативните организации насърчават хората да се противопоставят на правилата

Те вярват, че хората трябва да „клатят” лодката и да търсят радикалните промени. Техните служители се гордеят с това, че са различни. Има нещо силно мотивиращо в това да нарушаваме правилата, с които не сме съгласни и да „прецакваме” системата, особено ако носим със себе си бизнес идея със значителна ценност за нашата организация.

Всички компании обичат да се хвалят с революционните обрати в своята култура (когато тези обрати са сработили) и да ги сочат за светъл пример за подражание на здраво работещите, интелигентни служители. Тъжното в цялата работа е, че тези усилия са изключение от правилото и изискват невероятна смелост, постоянство и голяма доза късмет, за да проработят. Повечето компании изпитват страх и се стремят да предпазят служителите си от лудите идеи, които могат да им дойдат наум.

15. Иновативните организации толерират грешките

Креативността преобладава най-вече в организации, които могат да поемат разумен риск и гледат на грешките като на част от креативния процес. Те осъзнават, че някои от креативните инициативи няма да успеят. Те са елиминирали непродуктивните негативни реакции към тези типично човешки грешки, така че да не се превръщат в омаломощаващи, бюрократични спирачки на организационния растеж.

Това не означава, че креативните организации са длъжни да толерират глупаците (хора, които повтарят едни и същи грешки няколко пъти), а по-скоро че трябва да правят разлика между глупаците и иноваторите, при това осъзнавайки, че двете групи хора често имат сходно поведение.

16. Иновативните организации избягват наказанията

Ако една организация има култура, която цени креативността, последната ще съществува. Ако една организация наказва креативността, тя ще отсъства или ще е скрита. Най-лошото нещо, което може да се случи на човек, който си е подал главата над парапета и е поел отговорността за определен креативен процес, е да бъде незаслужено критикуван в случай на провал.

Когато хората се страхуват, обикновено те се затварят в себе си и започват да вършат безопасни неща, такива, каквито им е казано да вършат – нито повече, нито по-малко от това. Манталитетът на „следване на правилата” взема връх винаги, когато хората чувстват, че трябва да внимават какво правят и да избягват да бъдат „заловени” да правят нещо, което не са им казали изрично да правят. Креативността изисква свобода. Свободата и страха от наказания не могат да съществуват на едно и също място.

17. Иновативните организации позволяват храбрите мисли и действия, времето за инкубиране на идеи, отвореността към съзерцанието и всички останали понякога странни поведения, които разкриват различно, креативно разсъждение

Ако наблюдавате работна среда, в която хората подлагат на съмнение съществуващите мисловни модели, поемат рискове, не се страхуват да загубят, не се блъскат в множество процеси и забрани, имат мощна визия за бъдещето и подкрепят взаимно помежду си креативното поведение, тогава е много вероятно да сте открили една креативна и иновативна организация.

Снимка: HeatherLWilliams, CC

По-долу следва откъс от книгата на Джеймс Алтъчър „Изберете сами: Бъдете щастливи, спечелете милиони, следвайте мечтите си“. Това е книга за самостоятелния и свободен избор, който всеки може да направи в търсене на работа, препитание, подходящ бизнес, връзки и отношения с други хора, или търсене на възможност за промяна.

Нашите пристрастявания

Аз съм от склонните към пристрастяване. В продължение на двадесет години замествах една пристрастеност с друга. Дори не мога да опиша всичките. Неудобно ми е. Срамувам се.

Вкопчих се в последната мания, която ме правеше щастлив за момента. Пожарът изсмуква целия кислород от стаята. Когато няма кислород, пожарът изгасва. И тогава настъпва прегарянето. Ето това е пристрастеността. Приема всевъзможни форми: предприемачество, наркотици, секс, любов, хазарт и бягство от действителността, предрешено в разни промени. Бях пристрастен дори към програма в 12 стъпки, включваща срещи с хора, сбъркани като мен самия.

Пристрастявания: хайде да работим по сто часа седмично за слава, пари, секс, здраве, още слава, после да им теглим майната на парите, да чупим рекорди, да се заловим с художествени занаяти, големи къщи, отглеждане на кучета, питбули, които убиват хора, по-големи банкови сметки. Да направим своя банка. А после да вдигнем всичко гореизброено на квадрат.

Сега се появи нова мания. „Искам единствено свобода“, казват много хора. Но свобода от какво? Кой в налага робство, от което не можете да се изтръгнете? После хората искат свобода за децата си или за родителите, за братята и сестрите си, или за децата на своите деца. Откъде се взеха всички тези деца?

И накрая, “всичко, което правя е за тях”.

И накрая, прегряваме. От твърде много борба за свобода. И с кого сме се борили през всичкото това врем Та ние сме си били свободни, само дето не сме го осъзнавали. Не съм окован във вериги, докато пиша това. Ала чувството е завладяващо: искам единствено свобода.

Има две много важни предпоставки за овладяването на тази свобода и постигането на успех днес. Няма начин да бъдат заобиколени. Не съществуват извинения за избягването им. Хубавата новина е, че са безплатни.

Вършете само неща, които ви доставят удоволствие

За вас това може да е очевидно, но за повечето хора не е. Човек би могъл също да каже: „Да, бе! Ще ми се да върша приятни неща, но трябва да плащам сметките!“

Отпуснете се за секунда. Първо ще се научим как да правим това, което ни е приятно. И да знаете, че не ви пробутвам клишета от сорта на „изберете професия, която ви е по сърце“. Онова, за което говоря, навлиза в дълбочина и стига до мислите ви. Мислете само за хората, които обичате. Четете само книги, които ви харесват, които ви правят щастливи. Ходете на прояви, които ви карат да се смеете или да се влюбвате. Контактувайте само с хора, които отвръщат на обичта ви, които са победители и искат и вие да победите.

Това е част от всекидневната тренировка.

Започнах да го правя едва през последните няколко години, след като бях дълбоко нещастен, разведох се, изгубих пари, изгубих служби, приятели, всичко, в което се бях вкопчил. И когато ядох в самотата си сандвич с пуешко в Деня на Благодарността през 2008г., си казах: „Майната му! Приключих с всичко това. Веднъж завинаги.“

Едно време излизах всяка вечер. Знае ли човек, казвах си. Посещавах всяка бизнес среща, на която бях канен. Знае ли човек, повтарях си. Появявах се по телевизията, когато ми предлагаха. Знае ли човек? Може би някой да ме забележи. Може да ми се обади, да ми предложи, да ми даде, да ме поиска, да ме обича. Може да хареса лицето ми. Супер.

Деветдесет и девет процента от срещите не се превръщат в пари. Деветдесет и девет процента от новините са лъжа. В деветдесет и девет процента от случаите по телевизията се говори за скандали, убийства и изневери. Деветдесет и девет процента от хората на улицата ще ви вземат залъка от устата, ако им позволите.

Всеки път, когато кажете „да“ на нещо, което не искате да правите, ще се случи следното: ще намразите хората, ще свършите лошо работата, ще останете с по-малко енергия за нещата, които умеете да вършите добре, ще печелите по-малко пари и още един малък процент от живота ви ще бъде похабен, изразходван, пратен като димен сигнал към бъдещето, като съобщава ето това: „Пак го направих“.

Единственият истински огън, който трябва да поддържате, е огънят вътре във вас самите. Колкото по-буен е вашият вътрешен огън, толкова повече хората ще го искат. Ще понесат всяка свещ, запалена от вашия огън. Ще се опитат да запалят свой собствен огън. Ще се постараят да осветят своите тъмни пещери. Вселената ще се преклони пред вас.

Всеки път, когато кажете „да“ на нещо, което не искате, огънят ви ще изгасва.

Ще прегорите.

Ще попитате: „Ами ако се налага да се съглася с нещо, което не искам да правя?“ Имате основание. Чакат ни гърла за хранене, отговорности, пенсионен фонд, за който да пестим, много неща, които могат да ни държат в затвора на вечното „не“. Не се тревожете още за това. Всекидневната тренировка подготвя почвата и изяснява всичко, така ще знаете дали вашето „да“ или „не“ произтича от дълбоко вътрешно удовлетворение.

Всекидневната тренировка

Празни сте. Казвам го в буквален смисъл. Галактиките съдържат в себе си милиарди масивни звезди и все пак реалността е, че разстоянието между тези звезди е гигантско и галактиките са почти празни.

Същото е и при вас. Съставени сте от атоми. Всяка частица от вас. И все пак действителната физическа материя в един атом (протони, неутрони, електрони) заема само една петдесета от един процент от пространството в този атом. Останалото е празно.

Така че сте празни. Всъщност няма нищо. Истинското ви аз – реалният огън – е вътре в тази празнота.

Прекарваме живота си в страх от празнотата. Искаме да я запълним с любов, с пари, с удоволствия, с всичко, което би отложило неизбежното. Но тези неща никога не са достатъчни. Те всички подлежат на разруха.

Само празнината може да бъде разрушена.

Най-добрият начин, който открих за запълване на дупката, е да не търся външни мотивации, за да наситя празнината, а да запалвам вътрешен огън, който никога да не загасва. За да освети той вътрешния ми град.

И така, какво да направите?

Представете си за секунда тялото си. Имате сърце, което изпомпва кръв сто хиляди пъти на ден, или седемдесет и два пъти в минута и разпраща 3.7 литра кръв из тялото ви. Ако има блокаж във вена или артерия, ще умрете много бързо. Това е инфаркт. Кръвта пречиства организма, праща вода, кислород и хранителни вещества до всяка част от тялото ви.

За да живеете по-дълго трябва непрестанно да се стремите да вършите всичко възможно, за да защитите сърцето и кръвта, преминаваща през него. Това е функция от хранителен режим, физически упражнения, сън и други неща. Ако сърцето ви се разболее, умирате. Бъдете съвършено наясно , когато накрая умрете, то ще е защото сърцето ви се е разболяла.

Представете си как имате още три тела с материалното – емоционално тяло, умстмено тяло и духовно тяло.

Представете си силата, която тече помежду им и през тях – също като кръвта. Представете си централно ядро, което трябва да поддържа всичко в добро здраве. Също както трябва да поддържате сърцето си здраво, за да живеете дълъг, продуктивен и щастлив живот, трябва да пазите и другите си тела здрави и да ги тренирате редовно. Всекидневно. Всяка минута.

Наричам това „всекидневна тренировка“.

Може да ви прозвучи глупаво и като пълна щуротия. Не знам. И не ме е грижа. Това е метод на мислене, който действа при мен. За други хора може би са полезни други методи. Желая им късмет. На мен ми помага този.

Ще опиша простичка всекидневна тренировка, с който да започнете. Тя съдържа най-добрия начин за поддържане на вашите тела в здраво състояние. Трябва да тръгнете от основите на здравето на четирите тела и върху това да изграждате всичко останало.

Материалното тяло

Това е черупката, за която трябва да се грижим, за да живеем. То е дом на всичко, което правим. И е много просто. Знаем кога му причиняваме лоши неща. Твърде често си мислим: веднъж да постигна тази или онази цел и ще го приведа във форма. Но не става така. Не че трябва да бъдете разпорени или преправени наново. Просто трябва да сте здрави. Разбирате ли ме какво имам предвид?

Трябва да се изхождате редовно по голяма нужда. Толкова. И как става това?

Не ядете нездравословна храна. Спите седем до девет часа на нощ. Избягвате прекомерната употреба на алкохол. Физически активни сте. Не говоря за 10-километрови кросове на ден. Просто ходете пеша. Можете ли да вървите десет минути на всеки деветдесет? А можете ли да вървите двадесет минути? Можете ли да използвате стълбите вместо асансьора? Да отделяте пет минути за йога?

Ето моя режим: събуждане някъде между 5 и 6 часа сутринта. Закуска основно от протеини (харесвам ниско въглехидратната диета на Тим Ферис, която той описва в книгата си „Четиричасово тяло“), късен обяд между 14-15 часа. Много ходене и почивки помежду. Физическа активност. Лягам си между 20 и 21 часа. Никого не го е застигнала гладна смърт, задето си е спестил третото хранене за деня. Ако се храните и пиете алкохол твърде късно вечерта, тялото ще е в затруднение, защото трябва да храносмила цяла нощ. Това ще наруши съня ви, което на свой ред ще наруши метаболизма ви сутринта.

Емоционалното тяло

В емоционално отношение се старая да се заобикалям само с позитивно настроени хора, които ме вдъхновяват. Спестете си общуване с хора, които изтощават енергията ви. Дайте си сметка, че хората, които ви изтощават, ви причиняват болка. Колкото по-малко време имате вземане-даване с такива хора, толкова по-емоционално здрави ще сте.

Още нещо. Не може да се красиви, ако не се отървете от вътрешната си грозота. Хората стават мръсници не поради това кои са, а поради това че мърсуват вътре във вас. Престанете да ги допускате. Едно полезно упражнение, което правя по този повод: опитвам се да си мълча. Вместо да изговоря 2500 думи дневно, които повечето хора изричат, ще е добре да изговарям само 1000 на ден, когато е възможно. Това ме принуждава внимателно да подбирам думите си и с кого общувам.

Умственото тяло

Умът ви отчаяно иска да бъде шефът. Той се стреми да бъдете много ангажирани с всевъзможни глупости, за да върши всичките неща, в които се чувства добре, например: обсебване, тревожност, страх, депресия. Помислете за какви неща се тревожим. Ако разгледаме някой страх в миналото, почти в сто процента от случаите осъзнаваме колко безсмислено е било да се тревожим по този повод.

Това не означава, че никога няма да бъдете в лошо настроение. Разбира се, че ще бъдете. Че нали това им е работата на тялото и на ума: движат се напред назад между доброто и лошото настроение. Номерът е да разпознаете лошото настроение и да си кажете: „В лошо настроение съм“, да го изчакате да отмине, за да се върнете с насладата от различни неща…

Какво обичам да правя?

Да определям сам работното си време

Битува мит, че предприемачите работят по 24 часа на ден. Пълни глупости. Повечето хора, независимо дали са предприемачи или не, си губят времето. Ако някой ми предложи да се срещнем, за да пием кафе, първият ми инстинкт е да кажа „не“. Много повече неща стойностни създавам, когато върша приятни за мен неща, когато работя върху собствената си креативност и продължавам здравословния начин на живот.

Да помагам на хората

Ето ги хората, на които и вие можете да помагате:

• На вашите служители. Винаги съм движен от философията моите служители да се обаят на своите родители вечер, след работно време и да им кажат: „Мамо, таткоу имам най-прекрасната работа на планетата!“
• На вашите клиенти. Просто изпълнете това, което те желаят, свършете го навреме и прибавете малко повече към това, което те желаят.

Да имам работа с клиенти, които ми харесват

Ужасно е да работиш с клиенти, които не харесваш. Например, аз съм имал клиенти, които ми звънят в 3 часа през нощта за да им дам професионален съвет. Други са ме питали „Харесваш ли ме?“. Имал съм и такива, които са ми искали подкуп, за да ми осигурят поръчки. Дали съм плащал? Разбира се, че съм им плащал. Но ако клиент ми загуби времето с три сделки, от които не печеля пари, аз го задрасквам в списъка. Сега обаче се водя от политиката „едно провинение и си аут“.

Припомням си начините как съм бил скубан от потенциални клиенти – вършел съм работа на база на очаквания, сключвал съм сделка, дори когато пред очите ми се е развявал червен флаг, но не съм го забелязвал, заслепен от очаквания, плащал съм и вечери за шест души и съм слушал тиради. Затова обичам да работя с клиенти, които ми харесват.

Да проявявам творчество

Да си предприемач означава да създадеш нещо творческо, което клиентът не може да получи другаде. Творчеството е изкуство. То опира до сблъсъка на идеи в главата ти, а после до сблъсъка на материалите, които овеществяват идеите ти.

Следва сблъсъка на хора за въвеждане на творението ти в реалния свят с реални потребители. Възниква въпросът колко стойност е създадена, за да имат хората желание да похарчват пари за това? Как можете да сътворите тази стойност?
Ако успеете да игнорирате дребните грижи. Ако още със ставането сутрин погледнете през прозореца и откриете красота в тишината. Защото тишината е единственото място, от което ще дойдат съзидателните идеи.

Да правя много пари

Много пари. Да бъдем реалисти. Това е основната причина човек да бъде предприемач. „Ами икономиката?“ ще каже някой. И много от тези пари са заровени и скрити от вас. Време е да се пресегнете и да вземете от тях. Ако печелите пари, някой ще купи компанията ви. Или още по-добре, ще спечелите бързо много пари и няма да имате време да пордавате компанията си.

Да общувам със сходно мислещи хора

Много обичам да се срещам с конкурентите си. Реалността е, че не съществува такова нещо като конкуренция. Светът е достатъчно голям за двама души на едно и същ място. Ако не считате така, значи не сте в подходящия за вас бизнес. От конкурентите можеш да научиш как са се изградили, как са преодолявали препятствия, как се справят с трудните клиенти, какви клиенти биха могли да ми прехвърлят.

Обичам да се срещам и с блогъри, автори, инвеститори. Научавам винаги по нещо. Създавам приятелства.

Да бъда експерт

Харесва ми това усещане. Обичам да изнасям беседи, да пиша за сферите, които ме вълнуват, да стартирам бизнес, или да съм в тези сектори на индустрията, които ме интересуват.

За книгата

С примери от своя живот и живота на свои познати, авторът на “Изберете сами: Бъдете щастливи, спечелете милиони, следвайте мечтите си” Джеймс Алтъчър излага своята философия за живот в наши дни, а именно да се научим не само да печелим, но и да губим, да преодоляваме страха от това да бъдем отхвърляни, пренебрегвани за сметка на други, да усвоим ясните, прости правила на времето, в което живеем, да се изправяме „на крака“ и да поискаме желаното от нас място в този свят.

Понятието “коучинг” все по-усилено навлиза в професионалния жаргон и в личните разговори.

Мениджърът X ползва коуч, за да се научи да делегира отговорности и да подобри презентационните си умения…

Приятелят ми Y се възползва от услугите на коуч, защото се чувства неудовлетворен от начина на живот, който води, струва му се че професионалния му избор е неправилен, но не може сам да прецени как да подходи и да разпознае сам талантите си…

Компанията Z нае коуч, който да се занимава с екипа им по продажби, защото нивото на стрес там е голямо и текучеството е достигнало двуцифрено число за последната година…

Какво е коучинг?

Коучингът е разговор или серия от разговори между двама души – коуч и клиент. Отговорността на коуча е да се фокусира върху индивидуалната ситуация на клиента, да му помогне да изясни ценностите и приоритетите си, да формулира целите, които ще допринесат за материалното и душевното му благополучие и да го насърчава в процеса на постигането им.

В кои ситуации коучът може да ми бъде полезен?

Коучингът може да е полезен в следните ситуации:

• Направата на житейски план, осъзнаването и формулировката на цели и задачи.
• Намирането на начини за намаляване на стреса в ежедневието ни или освобождаване на време за активности извън прекия професионален и семеен живот.
• Постигане на баланс между времето и енергията, които отделяме за работните си задължения и личните си приоритети.
• Подобряване на способностите за общуване.
• Побряване на познанията за себе си – какво е важно за конкретния клиент, какво не е, какви са вярванията, които са ръководили житейските избори на клиента до сега и т.н.
• Подобряване на самодисциплината и мотивацията.
• Подобряване на здравословните и двигателни навици.

Какво определят ползите коучинг клиентите?

Ползите от коучинга, според проучване направено от Price Waterhouse Coopers и поръчано от Международната коучинг федерация могат да се обобщят като:

• Подобрено самочувствие – 80%
• По-добри комуникационни умения – 72%
• Подобрени междуличностни отношения – 71%
• По-ефективно професионално представяне – 70%
• Положителен ефект върху връзките – 73%
• Подобрено съотношение между работата и личния живот – 63%

В проучването са участвали 2165 клиента, които са ползвали коучинг услуги от 64 страни.

Имам ли нужда от коуч ако съм на професионален кръстопът?

Разгледайте следните твърдения:

• Като звънне часовника сутрин, ми идва да си покрия главата с възглавницата и да не ставам, за да ходя на работа.
• Не смятам, че работното ми място ме стимулира да давам най-доброто от себе си, да уча и да се развивам.
• Не се чувствам себе си, докато работя.
• Нямам търпение да свърши работния ден, за да се отдам на по-приятни занимания.
• Усещам, че имам таланти, които не познавам и съответно не съм развил, но не знам как да ги идентифицирам и да започна да печеля от тах.
• Често се чувствам изморен и смятам, че усилията, които отделям, за да си свърша работата до голяма степен са отговорни за това състояние.

Ако си мислите или споделяте с приятели поне едно от тези твърдения, значи най-вероятно е време да преосмислите кариерното си развитие и да се подготвите за важни решения и избори. Коучът може да ви помогне в тези процеси като структурира пътя към вътрешното ви познание, задава ви правилните въпроси, помага ви да съзададете план за действие и ви окуражава в изпълнението му. Ролята на коучът е спомагателна и насърчителна. Ролята на клиента е да поеме отговорност за кариерното си развитие, професионалната си удовлетвореност и собственото щастие.

Кариерният коуч е адвокатът на клиента в процеса на осъзнаване на различните му умения и таланти. Коучът вярва, че работата трябва да носи удовлетворение и радост, вярва, че всеки има специални качества, които трябва да идентифицира и да развие, вярва че всички имат право да бъдат щастливи и да стават сутрин заредени с енергия и положително настроение. Коучът ще ви бъде съветник и опора, ще ви помогне да откриете талантите си и да начертаете планове как най-добре да ги използвате, за да растете професионално и да поддържате стандарта на живот, към който се стремите.

Как да направя оценка на текущото си състояние?

Някои от личните коучове ползват следния инструмент, за да определите заедно до колко сте удовлетворени от различните сфери от живота си. Отделете си половин час, за да направите това упражнение и да помислите върху нуждата от промяна в различните области:

Оценете, по скала от 0 до 100%, нивото на удовлетвореност от тези компоненти от вашия живот:

1. Заобикаляща среда – дом, работна среда.
2. Здраве и енергия
3. Финанси
4. Кариера
5. Лично израстване
6. Романтичен живот
7. Семейство и приятели
8. Хобита и свободно време

След като дадете оценка, помислете за праг, над който можете да кажете че сте удовлетворени от съответната сфера – например оценка над 70% е достатъчно добра за мен на този етап от живота ми и няма нужда да инвестирам там.

След това обърнете внимание на другите компоненти, на които сте дали по-ниски оценки. Какво можете да направите, за да се повиши нивото ви на удовлетвореност? Какви цели бихте си поставили? Как бихте следели за изпълнението им? Ако ги постигнете, ще бъдете ли по-щастливи? Имате ли нужда от личен коуч, който да ви напъства и насърчава в процеса?

Снимка: grace_kat, CC

По-долу следва откъс от книгата „Великолепната четворка. Уроци по лидерство на Лудия кон от племето лакота“. Авторът Джоузеф Маршал ІІІ обяснява какво е лидерството, като използва поведенчески модели на вождовете-лидери от общността Лакота от времето преди образуването на резерватите за индианци в САЩ. Самият автор е потомък на племето Лакота.

Превръща ли властта един човек автоматично в лидер?

Общоприетият отговор е „да“. А какво става, когато един човек страстно и упорито прегърне една кауза? „Разбира се, че той е лидер“ – казваме ние, имайки предвид нечий авторитет, почиващ върху водопади от красноречие.

И все пак според повечето речници истинската дефиниция на понятието „лидер“ е “човек, който води останалите и влияе върху тях”.

Може би много от нас са твърде заети да оцеляват и изкарват прехраната си, за да обръщат внимание как функционира обществото. Да, хората с власт определено влияят на ежедневието ни. Действията и решенията на кметовете, председателите на бордове, губернаторите, изпълнителните директори, общинските съветници, депутатите и конгресмените имат влияние върху повечето от нас, ако не и върху всички нас. Тези хора смятат себе си за лидери заради титлата, която притежават или заради властта, която им е дадена, докато обикновените граждани ги приемат за лидери само заради работата им.

Става така, че прекалено често отдаваме доверието си на хора, без всъщност да знаем каква е тяхната квалификация за мястото, което заемат. Забравяме, че всеки, който се кандидатира за обществена позиция на каквото и да е ниво, е преди всичко политик. Хората-политици се научават да печелят избори, но могат ли да се научат да водят?

По същия начин забравяме, че повечето хора, които заемат високи постове са там, за да служат на по-ниските етажи, на себе си и на компанията. Вижте какви облаги получават някои корпоративни изпълнителни директори, а други като тях като че ли биват и по-щедро възнаграждавани, задето не си вършат работата, отколкото ако я вършат. Корпоративните директори знаят добре как да печелят пари и как да бъдат възнаграждавани за невършене на работа и те не са непременно лидери.

Това налага въпроса могат ли кметовете, изпълнителните директори, сенаторите, председателите на бордове и други, да бъдат лидери? Естествено, че могат, но трябва да надраснат себе си и постовете, които заемат. Факт е, че повечето не го правят, защото хората с власт са склонни да отделят време и усилия, за да запазят работата си. И не разбират, че има разлика между привидния и истинския лидер.

Думата „лидер“ често пъти се използва твърде свободно

Прикачвайки необосновано този етикет забравяме, че лидерството не се определя от длъжностната характеристика. Истинското лидерство е възможно само, когато личността е по-важна от властта. Характерът, а не постът може да превърне администраторите, сенаторите, губернаторите, президентите, в лидери.

Във всяко общество или култура има хора с всякакво положение и поведение – добро, лошо, законно, незаконно, за да направят нещо, което може би не биха сторили сами. Значи ли това, че трябва да считаме Чингиз Хан, Хитлер, Мао Дзедун, Атила, Мусолини за ефективни лидери? В крайна сметка тези мъже са убедили хората в правотата и необходимостта от своята кауза и са им повлияли да ги следват.

Казват, че Хитлер водел германския народ, в смисъл, че германците го следвали доброволно по пътя към фашизма, причинил толкова много смърт и разрушения. Чингиз Хан бил решен да завладее света и почти успял, избивайки стотици хиляди хора. Мао Дзедун повел милиони към „културна революция“ и превърнал Китай в съвременна страна, но знаем и за невъобразимите зверства, които са били извършвани не толкова в името на промяната, колкото за да си запази личната власт.

Изглежда, че лидерите могат да бъдат както злодеи, така и герои, и двата типа могат да влияят, манипулират, да застават хората да ги следват, така че последиците от тяхното лидерство се простира далеч извън собствената им личност. Не бива да бъде пренебрегнат факта, че всеки инструмент, процес, идея или метод, които се използват за постигането на нещо добро, могат да бъдат употребени и с тъмни разрушителни цели.

Важно е също да помним, че онзи, който с готовност следва друг, има толкова избор, колкото и лидера и следователно носи същата отговорност. Можем само да фантазираме какво би (или какво не би) се случило, ако думите на Адолф Хитлер не бяха чути.

Поуката е, че за да функционират и процъфтяват обществата, културите и нациите, всички трябва да помагаме и насърчаваме лидерството на страната, на морала, честността, равенството и справедливостта. За тази цел трябва да изискваме не толкова лидерите ни да са нещо повече от нас като хора, колкото да бъдат символ и на практика да осъществяват най-доброто за нас. Имаме право на добро, етично, морално, динамично и дори вдъхновяващо лидерство.

Критерии за оценяване на качествата на лидера

Твърде често хората се стремят да станат лидери и да водят другите от желание за лично удовлетворение или печалба. За щастие много мъже и жени на ръководни постове не са такива, вършат добре работата си, или поне се опитват да правят това. Добри или сурови, способни или неумели, самоотвержени или егоистични, лидерите идват и си отиват. Някои остават след себе си постижения, защото са служели за общото благо, други са постигнали малко, защото са служели само на себе си. Ако разгледаме примери в историята, ще видим, че всичко това надали скоро ще се промени.

Но това не означава, че сме обречени да страдаме или да ликуваме според прищевките на тези, които ни ръководят, а по-скоро да поемаме отговорност за собствената си роля в упражняването на властта…

… За нас, обикновените хора, е добре да имаме критерии, с които да оценяваме желаещите да станат лидерите, както и по-нататъшните им действия. Критериите на всяка цена трябва да включват нещо повече от академични справки, политическо минало, партийни пристрастия, религиозна принадлежност.

Критериите за оценка на лидерските качества трябва да се основават преди всичко на личността, а именно: безкористност и самоотверженост, морал, опит, честност, отговорност.

Безкористност и самоотверженост на лидера

Безкористният лидер поставя на първо място нуждите и грижите за другите, като полага усилия да ги удовлетвори или поне частично да ги задоволи.

Може би най-добрият пример за самоотверженост е майка Тереза, чиято цел в живота бе да утеши страдащите. Тя обаче демонстрира и друг вид безкористност – не желаеше на всяка цена да получава признание. Светът забелязваше и нея, и делата й, но тя мъдро преобразяваше вниманието към нея самата в шанс за своята кауза, като насочваше вниманието на хората към страдащите, а не към себе си.

Като човешки същества ние изпитваме нужда от внимание и признание и се чувстваме добре, когато ни отличат и похвалят за добре свършена работа. Но ако сме в състояние да се посветим на признанието си без необоснован стремеж към признание, тогава можем да бъдем истински безкористни.

Морал на лидера

Повечето от нас могат да различават доброто от лошото, но за съжаление това не означава непременно, че винаги избираме правилното. Етиката ни често се замъглява от обстоятелствата или от възприятията ни за тях.

Ние очакваме от лидерите да разбират, че обществото и културата трябва да се основават на морала. Нещо повече. Трябва да сме предпазливи по отношение на амбициозните лидери, които удобно откриват необходимостта от морал само в моментите, в които решават да кандидатстват за пост или да участват в избори. Лидерите трябва да демонстрират морала си чрез последователни действия, а не само в реториката си.

Опит на лидера

В нашето младежки ориентирано общество, което се влияе от външността, често млади и неопитни мъже и жени получават отговорни постове. В много случаи подобни решения се вземат само по финансови причини. Един квалифициран служител с голям стаж иска далеч по-висока заплата от заплатата, за която настоява младежът. Но освен това младите и неопитните могат да бъдат по-лесно повлияни и дори контролирани. Ценният опит се пренебрегва и в дългосрочен план организацията страда, понеже бляскавият младежки облик не може да компенсира по-дълбоката липса на лидерски опит.

Във времето преди резерватите в общността Лакота имало метод, който позволявал на младите бъдещи воини да трупат опит от първа ръка. Те придружавали военните походи и обиколки не като пълноправни бойци, а като помощници и наблюдатели и това чиракуване им позволявало да се учат от опитните бойци на самото бойно поле.

Единственият антипод на неопитността е времето. Американското общество и западната култура като цяло са избрали да се лишат от опита, пренебрегвайки възрастните хора. След определена възраст се счита, че по-старите хора са прекалено остарели, както и че са бреме. Вместо да бъдат ценени за мъдростта на придобития жизнен опит, те биват пенсионирани и хвърлени в забрава. Това може би е най-самоубийствената нагласа на едно общество.

Честност на лидера

Ако само пуснем телевизора на някоя новинарска емисия, ще видим как поредният политик отрича, че е замесен в най-новия политически скандал, въпреки информацията и доказателствата в подкрепа на противното. Дори след като бъдат признати за виновни, такива „лидери“ често пъти продължават да твърдят, че са невинни. Политиците определено са ни научили, че честността не е синоним на политика. Затова макар и да заемат постове с голяма власт, липсата на честност им пречи да бъдат дори лидери.

Но ако политическият климат е такъв, че не се изненадваме от нечестността на избраните от нас ръководители, може би това печално състояние на нещата действително е отражение на нас самите. Именно ние, обикновените хора, които съставляваме електората, сме позволили това да се случи. И макар че е твърде късно един политик да се спаси от самия себе си, не можем, а и трябва да положим усилия да спасим самите себе си като се погрижим следващият кандидат да осъзнае позициите ни по въпроса за личността. Ако честността е на от основните добродетели, които всеки от нас трябва да притежава, то това важи и за избраните за лидери, както и за онези, които са им дали властта.

Отговорност на лидера

В ежедневието всички ние отговаряме за много неща – от ставането сутрин от леглото, за да посрещнем деня, до изпълнението на задачи, за да можем и ние, и семействата ни да функционираме и да бъдем щастливи и да вършим работата си колкото е възможно по-добре.

Повечето от нас като индивиди и членове на обществото разбират какво означава отговорността. Но онова, което често пренебрегваме е отговорността по отношение на нашите ценности. Знаем колко време ни отнема да отведем децата на училище, колко часа трябва да прекараме в службата, за да можем да си платим храната или вноската за колата.

Много често се сблъскваме с избора между правилното и погрешното. Изправени пред такава дилема основното при вземане на решение не е въпрос на пари, а на прилагане на фундаменталните ценности, които сме усвоили в семейството и общността, за да направим добрия избор.

Тъй като сме хора, то грешим. И тук става дума за една друга отговорност. Понякога трябва да платим за грешките си в пари, време или емоционално страдание, но преди това трябва да сме готови да признаем: „Допуснах грешка“.

Дали поемаме тази отговорност по-трудно или по-лесно от ежедневното плащане на сметки или грижи за семейството, не е важно. Най-важното е да поемем отговорността за нещо, което не може да се промени, дори след като сме си платили за грешката. Това е една от най-трудоемките отговорности. И точно тя е задължение на всеки лидер. Нека той я приема сериозно и да действа почтено и всеотдайно…

Предефиниране на лидерството

Понякога при избори в САЩ, например, е имало оспорвана надпревара, особено за местата в Конгреса. Имало е случаи, когато решаващи са се оказвали само няколко хиляди гласа.

Подобни тесни граници на победата са послания към победителите, особено към лидерите на листи. Ако 100 000 са гласували за победителя, а 98 000 – за другия кандидат, в интерес на избрания е да обърне внимание на нуждите и желанията на целия електорат, а не само на своите поддръжници. Който и да спечели, той следва да представлява и да работи за целия народ, включително и за онези, които са гласували за неговия опонент. Не го ли стори, това може да му струва спечелената власт.

Ако направим това, което е правила общността Лакота, а именно да не следва лошите лидери, то надали ще предизвикаме положителна промяна. По-вероятно е лошите лидери да продължат необезпокоявани от никого, да продължат да се грижат за личния си интерес. А да се примирим с по-малкото зло, означава да се откажем напълно от силата си. Ето защо трябва да преоценим очакванията си към лидерите, като предефинираме схващането си за лидерство.

Предефинирането на лидерството означава да се откажем от схващането, че единствените лидери са хората, заемащи постове на властта.

Ако приемем, че лидерът е човек, който влияе на другите, ще разберем, че всеки човек с достатъчно силен характер и принципи може да стане лидер в подходящата ситуация и в подходящия момент.

По-добре е да влияем на лидерите, отколкото да им даваме повече власт. Един от начините е да ги караме да се придържат към критериите и очакванията, за които стана дума по-горе.

За книгата

Книгата “Великолепната четворка. Уроците по лидерство на Лудия кон от племето лакота” привлича вниманието ни към едно общество, което има своя уникална, много успешна концепция за лидерство: племето лакота (западните сиукси) от времето преди резерватите. Макар лакота да не се подчиняват на европейския модел на управление, те раждат прославени и почитани лидери, сред които Седящия бик, Червения облак и Лудия кон.

Разглеждайки житейския път на Лудия кон, Джоузеф Маршал– сам той потомък на лакота, дефинира качествата на характера, които предците му ценели у своите лидери. Той свързва тези убеждения на лакота с природния свят и със силата на числото четири, което откриваме навсякъде около себе си: четири посоки, четири сезона, четири стихии, четири етапа на живота, четири велики добродетели – Великодушие, Сила на духа, Смелост и Мъдрост.

Снимка: Coen Dijkman, CC

Концепцията да се продава чрез добавяне на стойност е много популярна през последните години. Имам дори няколко познати, които твърдят, че са автори на идеята за този тип продажби. Предполагам, че това е подобно на твърденията на множество хора, че именно те са изобретили интернет!

На съвременния пазар, където толкова много стоки и услуги са разглеждани като продукти за масова употреба, способността да се добавя стойност към тях е абсолютна необходимост. Няма никакво съмнение, че при отсъствието на елементи с добавена стойност разговорите относно всяка една стока или услуга в хода на продажбите ще бъдат свеждани до един единствен въпрос – цената.

Какъв е проблемът? Когато акцентирате само на ниската си цена, не бихте могли да реализирате високи маржове на продажба и не би било възможно да постигнете растеж в дългосрочен план.

Нека да разгледаме десет начина, чрез които можете да добавите стойност към вашата стока или услуга, без значение какво продавате. Някои търговци могат да възразят, казвайки: „Тези десет начини не са приложими за мен, моята стока е различна” или „Моята услуга е различна”. Истината е, че към всяка стока или услуга е възможно да бъде прибавена стойност. Нека продължим нататък и разгледаме десетте начина, чрез които можете да постигнете повече успехи в продажбите.

1. Осигуряване на експертна помощ и висока степен на професионализъм

На голяма част от консултантските организации, счетоводните фирми и здравните институции заплащаме значителни суми за услугите, които ни предоставят. За да прибавите стойност към предлагания от вас продукт, като професионалист в сферата на продажбите вие трябва да сте наясно, че е необходимо да осигурите експертна помощ и професионализъм на значително по-високо, по-сложно и по-полезно за клиентите ниво от това, което предлагат конкурентите ви. Това означава по-специално отношение, задълбоченост и разбиране на същността на това, което вършите.

2. Комплектоване и опаковане

Тук имам предвид не само начина, по който изглежда вашият продукт или услуга. Имам предвид и допълнителните пакети и екстрите на значителна стойност, които се предлагат на клиентите и които сами по себе си са значително по-ценни от предложения самостоятелно продукт.

3. Нива на обслужване

За да се отличите от останалите, можете не само да предложите по-високо ниво на обслужване, но и да създадете различни планове за обслужване в зависимост от обема, честотата и количеството закупувани от клиента стоки и услуги. Например, можете да предложите сребърен, златен и платинен план на обслужване в зависимост от това кой каква цена е готов да плати, когато купува от вас.

4. Програми за постоянни клиенти

Тази концепция изхожда от идеята, че колкото повече даден клиент купува от вас, толкова по-качествено обслужване, по-добри цени и екстри би следвало да му осигурите. Това е подобно на програмите за събиране на точки за прелетени разстояния, предлагани от авиокомпаниите. Познавам хора, които се отклоняват от пътя си с хиляди мили, ползвайки една конкретна авиокомпания само и само за да натрупат повече точки!

5. Подпомагане и ограмотяване

В случай, че вашата фирма се окаже в даден момент с много на брой нови клиенти, бихте могли да сформирате работни групи и екипи, които да подпомагат и ограмотяват новите клиенти, за да могат те да се възползват максимално от продукта или услугата, която им продавате. Колкото по-добре клиентите познават вашите продукти, толкова по-добре ще ги използват. Какво означава това? Доволните клиенти ще се върнат отново и ще купуват повече.

6. Признание и награди

Този начин за прибавяне на стойност е по-различен от програмите за постоянни клиенти. Конкретно с тази техника, вие отдавате признание на клиентите си на базата на тяхната способност да използват вашата стока или услуга, да повишават потенциала на продукта, да закупуват от вас определени обеми и т.н. Това означава признание за най-добрите клиенти. Преди няколко години направихме класация „Зала на славата” в нашия електронен бюлетин и много от клиентите ни проявиха интерес да бъдат публикувани в списъка ни и да станат част от класацията. Това бе фантастичен начин да се извлече максимума от добрите взаимоотношения.

7. Акцент към качеството

В зависимост от закупуваните обеми, съпричастността и степента на взаимодействие с даден клиент, вие можете да му предложите по-високо качество на продукта, по-специален сервиз и отношение, специални лица за контакт с клиента, гореща телефонна линия за поддръжка – всичко, което ще накара клиента да се чувства по-добре обслужен в сравнение с обикновените клиенти.

8. Специален обслужващ персонал

Този начин за прибавяне на стойност работи изключително добре особено когато продавате техническа стока или услуга или когато такава, която изисква сериозна поддръжка. Очевидно е, че колкото по-добре сте запознати с клиента и неговите проблеми, продукти, машини, оборудване и методи на работа, толкова по-лесно е да се работи с него. В този случай, можете просто да зачислите специален персонал, който да обслужва персонално даден клиент.

9. Бързина на обслужване или доставка

Един от начините да се отличите от конкурентите си е да гарантирате навременна или по-бърза доставка. Известно е, че доставката „точно на време” е ключов фактор за искане на максималната възможна цена.

10. Вътрешна информация

Това се среща често, когато се продава информация, отнасяща се до технически продукти, нови и иновативни продукти или всичко свързано с информация и специфични данни. Например, бихте могли да издавате периодичен бюлетин (електронен или на хартия), който периодично да подава на клиентите ви важна и ключова за тях информация.

В резюме

Десетте начина да прибавите стойност от по-горе могат изцяло да се използват в ежедневната ви работа. Несъмнено, изисква се креативност, новаторство и желание да изпреварите конкурентите си. Но истината е, че ако продължавате да продавате по начина, по който винаги сте продавали, цената ще продължи да управлява вашите продажби.

Гарантирам ви, че някой от вашите конкуренти ще вземе на въоръжение един или няколко от десетте идеи за защитаване на по-висока цена и ще ги приложи в практиката си. Предизвикателството пред вас? Изпреварете конкурентите си и приложете десетте начина преди тях!

Както известният генерал Нейтън Бедфорд Форест казал след една битка: „Победихме, защото се появих на бойното поле първи и с най-много войници.”

Трябва да направите същото!

Снимка: Anssi Koskinen, CC

Много съвременни компании твърдят, че предоставят на хората си максимална прозрачност, активна вътрешна комуникация и ползотворна работа в екип. Stripe е компания, която не просто твърди това, а го претворява на практика.

Stripe.com е популярна световна платформа за приемане на плащания онлайн. През платформата на Stripe всяка година минават транзакции за милиарди долари.

В Stripe мениджърите са създали впечатляваща фирмена култура, за която са типични следните практики:

Пълна прозрачност в имейл комуникацията

По подразбиране всеки един имейл в Stripe се изпраща като CC копие или до цялата фирма, или до хората от конкретен екип. Това включва и всички имейли, които се обменят вътрешнофирмено, например между двама колеги. Работните екипи, които съществуват във фирмата и получават съответните имейли са “Разработчици”, “Системни администратори”, “Офис”, “Продукти” и “Поддръжка”.

Във вътрешното уики на Stripe дори е записано следното:

“Оказва се, че в Stripe произвеждаме много имейли. В повечето случаи това е съзнателно и позитивно действие – един великолепен механизъм за комуникация, който създава устойчив във времето и лесен за претърсване архив.

Причината да изпращаме копия от имейлите до различните екипи е, че по този начин държим всички важни хора информирани и така много хора могат да се намесят в необходимия момент с полезна идея или съвет.

Също така, наистина добра идея е да запазим откритостта си, докато се разрастваме, без това да коства допълнителни усилия.”

Винаги, когато е направен някакъв ъпдейт в платформата на Stripe, това става достояние на всички чрез имейл, изпратен до всички от хората, които са отговорни за ъпдейта. Служителите получават по няколко такива имейла всеки ден, за малки или по-големи подобрения в софтуера на Stripe и винаги това бива последвано от поздравления от другите екипи и окуражаване между колегите.

Седмична обща среща

Веднъж седмично всеки Вторник всички служители във фирмата се събират на обща среща. По време на тази обща среща всички екипи представят какво се е случило при тях през изминалата седмица и по какво планират да работят през следващата. Целта на тази обща среща отново е да се насърчава прозрачността и активната комуникация между всички във фирмата.

В края на седмичната обща среща служителите обсъждат проблемните области в работата. Всеки е свободен да изрази мнение. Целта на тази комуникация е да се изваждат наяве потенциалните и скрити проблеми, те да не са грижа само на определен екип, а напротив – всички във фирмата да могат да впрегнат мисловната си дейност по отношение на разрешаване на фирмените проблеми.

Седмичната обща среща в Stripe е единствената задължителна среща, на която всички трябва да присъстват. В останалото време от фирмата се стремят да ограничават до максимум срещите, тъй като те отнемат от времето за работа.

Групови дейности

Когато в офиса пристигне обядът, специален IRC бот известява компютрите на всички и целият колектив се премества на масата за храна. За фирмата е важно всички да се събират заедно поне веднъж дневно и времето за обяд е удобна възможност за това.

Освен събиранията за обедна почивка, в Stripe има практиката за групови посещения на заведение за по питие след работа, барбекю, различни партита или културни прояви (кино, театър и др.)

В допълнение към това, веднъж или два пъти годишно в Stripe се организират изнесени извън офиса хакатлони. Всички служители участват в тези събития, посветени на подобрения (хакове) в текущи или създаване на чисто нови проекти, свързани с работата в Stripe.

Всеки оказва поддръжка

Всеки инженер оказва поддръжка на клиентите, на двуседмична ротация. Дори основателите на фирмата – Джон и Патрик, се занимават с поддръжка. Поддръжката се осигурява на клентите по IRC канал, по имейл и чрез секцията с често задавани въпроси (FAQ) на фирмата.

Оказването на поддръжка за клиентите е един от най-добрите начини да се навлезе бързо във фирмата и да се научи възможно повече за нея – как работи всичко, от какво се нуждаят клиентите и т.н.

Хакатлони и Спечели знамето

Хакатлоните в Stripe се провеждат основно по инициатива на самите служители. Хората се събират заедно, поръчват се сандвичи за всички и започва работа (търсят се хакове) по най-различни проекти, свързани с фирмата.

“Спечели знамето” е друга инициатива в Stripe, посветена на изследване на дупки в сигурността. Събитието преминава под формата на състезание, в което целта пред състезаващите се служители или екипи е да се отстранят всевъзможни проблеми и уязвимости в сигурността на платформата на Stripe.

Чат и вътрешни съобщения

Чатът чрез системата на Google и груповите IRC канали са важна част от вътрешнофирмената комуникация, в допълнение към имейл комуникацията. Вместо да залагат на срещи, в Stripe много по-често осъществяват форма на комуникация с мигновени съобщения. За разлика от срещите на живо, които прекъсват работата на голям брой служители, чатът осигурява асинхронна комуникация, която е предпочитана в Stripe. На чатът се гледа като на удобна форма за комуникация, която се намира по средата между двете крайности – имейл кореспонденцията и личните срещи.

В същото време, когато темата е важна и ситуацията го изисква, в Stripe нещата се обсъждат и на живо. Ако се налага, всеки служител може да посети друг на неговото работно място и двамата да обсъдят нещо помежду си.

Също така, на всеки шест часа IRC бот изпраща съобщение до всеки, с което кани хората да отговорят много накратко по каква задача работят в момента. След това тази информация се оповестява публично на специално място във вътрешната система за комуникация в Stripe. Това дава възможност на всеки във фирмата да има представа с какво се занимават останалите и по какви проекти и задачи работят в съответния момент.

Четене на документация

Веднъж седмично, група от служители в Stripe се захваща да чете и обсъжда техническа документация, като нерядко това става по време на обяд. Всяка седмица темите са различни. Тази практика позволява на хората да повишават компетентността си в определена област и е своеобразна форма на вътрешнофирмено обучение, особено за хората, които нямат голям опит в съответната област.

Въвеждане в работата на новите служители

Когато на работа в Stripe постъпи нов служител, от него се иска да предаде предварително спецификация как трябва да изглежда мечтания от него компютър. Този компютър, с всичките необходими програми и устройства към него, в т.ч. монитор, очаква служителя на работното му място още от първия работен ден.

От първия си ден на работа новите служители прекарват времето си, работейки в различните отдели – продуктово развитие, системни администратори, офис администрация, поддръжка. По този начин те се запознават с всички и с всичко във фирмата учат нови неща, усвояват стандартите за работа и получават усещането, че могат свободно да се движат из цялата фирма, което ще се случва така или иначе по-нататък.

Хора и екипи

В Stripe осъзнават, че за да е възможна цялата тази открита комуникация и свободен обмен на идеи и партньорство между хората, трябва да се наемат само изключително подходящи за целта хора. Това трябва да са хора, които да подхождат на културата в Stripe.

Накратко, в Stripe наемат само най-добрите хора в бранша.

Когато такива отлични специалисти и служители биват привлечени във фирмата, на тях може с лекота да им се даде значителна автономия на работа. В Stripe се залага много на екипната работа, като малки групи от служители работят самостоятелно по изпълнение на различни цели и задачи. В Stripe няма ясно определени мениджъри. Всеки екип във фирмата е малък и самостоятелен, с основен фокус да произвежда качествен софтуер.

Характерно за културата на Stripe е, че служителите се насърчават да бъдат генералисти, а не тесни специалисти. Хората се стимулират да не се страхуват да усвояват нови знания и да трупат опит в сфери, различни от непосредствената им работа. Ето как не е рядкост да се види разработчик, който се занимава със сървъри или дори служител, който поправя развалената миялна машина в офиса.

В заключение

В Stripe хората са наясно за значението на фирмената култура върху ежедневието и емоциите в работата. За да се поддържа подобна култура на нужното ниво, са необходими непрекъснати експерименти и плавна еволюция. В Stripe ръководство и служители са създали среда, в която да работиш е приятно, забавно и е истинско удоволствие.

Как продавачите преценяват дали са успешни? Отговорът е много лесен. Те продават! Няма по-важно нещо от това да продадеш.

Но цялата тази работа не е толкова лесна. Това, което е по-важно е защо успешните продавачи продават?

Съществува една единствена, универсална истина, която е валидна за всички организации, занимаващи се с продажби. И тази истина е:

“Успешните продавачи по-често се изправят пред повече качествени клиенти.”

При тези обстоятелства, какво тогава представлява качествения потенциален клиент?

Съществуват пет ясни и отличителни характеристики на качествения клиент. Колкото по-често се изправяте пред клиент, който притежава петте характеристики (но не една, две, три или четири), толкова по-успешни ще бъдете в продажбите.

Нека разгледаме тази петица.

1. Качествените клиенти клиенти се нуждаят от вашата стока или услуга и са запознати с нея

Забравете старите приказки за „създаване на потребност”. Това е работа на маркетинга. Вашата работа като професионалисти в продажбите е да се изправяте пред хора, които имат нужда от вашия продукт и знаят добре за него. Във вашия случай на продавачи, неосъзнатата потребност е равносилна на липса на потребност.

2. Качествените клиенти имат властта и способността да извършат плащане

Както забелязвате, говоря ви както за власт, така и за способност. Гробищата на продажбите са пълни с продавачи, които са отделили твърде много време на клиенти, които:

– Притежават много власт и нулева способност;

или

– Притежават способност, но нямат власт;

или

– Не притежават нито власт, нито способност.

Във всеки един от тези три случая, вие губите като продавач. Не можете да направите продажба на някой, който е неспособен или не е оторизиран да заплати за продукта ви.

3. Качествените клиенти притежават чувство за спешност при вземане на решения

Спешността, разбира се, е относително понятие. В някои случаи „спешност” може да значи „незабавно, още сега”. В други случаи „спешност” може да означава следващата година.

Така или иначе, компетентните продавачи са наясно, че съществува определен времеви хоризонт, който изисква задължителното вземане на ясно решение за дата на покупката. Ако елиминирате спешността, все едно елиминирате перспективата за продажба.

Един съвет в тази връзка: Не се опитвайте да внушавате чувството за краен срок на клиента си с помощта на изкуствено вдигане на цените, намаляване на качеството на доставката или други подобни подходи. Тази тактика е напълно остаряла и неуместна, в най-добрия случай е манипулативна, в най-лошия – обидна за клиента. Най-добрият сценарий е този, при който клиентът има ясна потребност от затваряне на продажбата или е наясно на коя точно дата трябва да стане това.

4. Качествените клиенти имат определено ниво на доверие във вас, вашата организация и вашия продукт

Елиминирайте доверието и вие ще елиминирате способността си да ви възприемат като позитивно решение на проблемите на купувача. Елиминирайте доверието и вие елиминирате ролята си на доверен съветник и консултант – най-малко рисковата роля, от която обаче имате най-голяма нужда.

И винаги помнете – да имат доверие във вас е много по-важно от това да бъдете харесвани.

5. Качествените клиенти искат да ви слушат

За нещастие, именно тук е мястото, където неопитните и неуспешни продавачи допускат грешка. Те подценяват първите четири характеристики, описани по-горе и започват да работят единствено в посока на тази, петата.

За това си има просто обяснение. Ако успеят да застанат пред някой, който ако не друго ги изслушва, те ще са в състояние да докладват на своя мениджър, че са разговаряли с някого!

Изводи

Изводите от всичко казано дотук също са прости. Клиент, който притежава всички пет характеристики е по-добър от клиент, който притежава само четири от тях. Клиент с четири характеристики е по-добър от клиент с три. Клиент с три характеристики е по-добър от клиент с две… смятам, че разбирате какво искам да ви кажа.

Най-фундаменталната истина за страхотни продажби е да инвестирате определена част от времето си в откриването на колкото се може повече качествени потенциални клиенти.

Тайната на продажбите на каквото и да е било не се крие в самите продажби. Тя се крие винаги в последователните, ефективни и непрекъснати усилия по откриване на качествени купувачи, в момент, в който те са готови за покупка.

Това е ключът към загадката и… това е вероятно и най-ревниво пазената тайна в продажбите.

Снимка: See-ming Lee, CC

По-долу следва откъс от книгата на Ричард Бандлър, Алесио Роберти и Оуен Фицпатрик „Едно уникално въведение в НЛП. Как да изградите успешен живот“. Авторите представят учението на Ричард Бандлър за НЛП (невролингвистично програмиране) чрез историята на един мъж на име Джо, който е участник в семинар на д-р Бандлър. В книгата Джо споделя това, което му се случва в личния и професионалния му живот, след като използва практиките на д-р Бандлър.

Преди семинара

Джо прибра телефона в джоба си, дълбоко пое въздух и се успокои. Току що се бе скарал с приятелката си и определено не беше в добро настроение. И все пак знаеше, че е много важно да извлече максимална полза от деня. Влезе в лобито на хотела и веднага забеляза познатата физиономия сред асистентите, които се занимаваха с регистрацията.

Джо се усмихна. Това, че видя Алън го развесели.

– Джо – извика Алън. Много се радвам да те видя отново.
– Аз също – отвърна Джо. Да, наистина очаквах с нетърпение днешния ден. Най-сетне реших да разбера повече за това НЛП.

НЛП означаваше „невролингвистично програмиране“. Той беше виждал много книги на тази тема. Джо имаше представа колко е популярно. Беше разбрал, че това е отношение и методология, които позволяват на хората да мислят и общуват по-ефективно, а той се нуждаеше и от двете. Допреди година се бе примирил с мисълта, че просто си е такъв и животът му е такъв и нищо не може да се направи. Но после разбра, че нещата могат да се променят и сега наистина искаше да работи върху себе си и да направи някои подобрения.

– Само да те информирам какво предстои – поде Алън. Вече си виждал Ричард Бандлър в действие. Днес ще научиш повече и за самата област на НЛП.

Алън говореше за д-р Ричард Бандлър, съоснователя на НЛП. Джо беше срещнал Ричард на един курс преди година. По онова време беше самотен и депресиран. За да му помогне, сестра му Мария му беше дала брошура за тридневен курс, озаглавен: „Изберете свободата“, който включваше уъркшоп с д-р Бандлър. Там се запозна с Алън, който беше асистент на курса.

Сега Алън каза:
– Както винаги аз ще съм наоколо, за да помагам с каквото мога.
– Чудесно – отвърна Джо. Много благодаря.

За трите дни на предишния курс Джо постепенно бе осъзнал, че е възможно да промениш нещата, дори когато предизвикателствата изглеждат непреодолими. Сега изгаряше от нетърпение да научи повече.

– Е, какви са акцентите днес?
– Ще усвоите няколко невероятни стратегии как да подхождате към емоционални състояния, как да станете по-добри в комуникацията си с други хора и да подобрите различни сфери на живота си. Може би най-добрият начин да се опише това е, че разликата е важна. Така може да се изгради успешен живот.

Точно в този момент Джо искаше да успее. Беше изправен пред два важни проблема, въпреки че след първия курс при д-р Бандлър нещата при него се бяха попроменили. Сега имаше хубава работа и хубава връзка с момиче, по което беше луд. Имаше всичко, за което можеше да се мечтае. Но това означаваше, че има много време за губене. Всъщност сега се чувстваше по-притеснен отколкото преди 12 месеца, когато животът му не беше нищо особено. Сега знаеше, че трябва да направи нещо и то скоро, ако иска да задържи нещата, които имат значение за него.

Алън го дръпна встрани.

– Е, как я караш? Как е красивата ти приятелка?
– Добре е. Тоест, разбираме се чудесно… но предполагам няма, че няма идеални неща. Просто сега обмисляме да заживеем заедно.
– Да заживеете заедно? Леле! Това е прекрасна новина, Джо. Очаквам покана за големия ден!
– По-полека, Алън. Бракът е съвсем друго нещо! Макар че е супер.

Джо замълча. Знаеше, че не звучи убедително.

– По всичко личи, че вече се опознаваме много добре и имаме някои различия. Така че трябва да свикнем с това.
– Джо – каза сериозно Алън – ако мислиш, че тя е избраницата, трябва да се постараеш да я задържиш. Цял живот ще съжаляваш, ако не го направиш.

Когато Джо вдигна поглед, забеляза някакво напрежение в очите на Алън. Защо беше всичко това? Знаеше, че Алън е прав, но се чувстваше зле, дори когато говореше за връзката си. Реши да смени темата.

– В работата е много по-добре – каза уверено той. Повишиха ме, доволен съм от това. Макар че – той продължи да говори по-бавно – установих, че понякога ми е трудно с новата позиция. Сега трябва много повече да общувам с клиенти, но не мисля, че много ме бива с хората.

Джо внезапно осъзна, че Алън го изучава и това го смути.

– Както и да е, от моята уста звучи по-зле, отколкото е всъщност. Просто си мисля, че има някои неща, за които НЛП би могло да ми помогне.

Той се усмихна свенливо.

– Просто запомни – каза Алън с усмивка. Няма такова нещо като експерт по хората. Би могло да ти е от полза да се научиш да се чувстваш по-добре сред хора и да станеш по-добър в общуването с тях.
Джо кимна.
– Семинарът би следвало да ти помогне – рече обнадеждаващо Алън. Това, вече си регистриран, Джо. Успех!
– Благодаря!

Началото на семинара по НЛП

Докато Ричард Бандлър вървеше към сцената, Джо го гледаше с любопитство. Беше чувал, че високопоставени ръководители, олимпийски спортисти и дори президенти на държави са се възползвали от НЛП, но все още не беше сигурен за какво става дума. Много искаше да разбере правилно и тъй като д-р Бандлър беше един от съоснователите на НЛП от началото на 70-те години на ХХ век и този семинар сякаш беше перфектното място за начало. Джо отвори дневника си, тъкмо когато д-р Бандлър започна да говори:

– Позволете ми да започна като ви разкажа цялата история. В началото всичко беше просто една щастлива случайност. Моето образование е главно в областта на математиката и логиката. По време на обучението ми в колежа, живях в къщата на един психиатър. Там беше пълно с книги. Тъй като съм жаден читател, започнах да чета и чаках да стигна до мястото, където се казва какво може да се направи, за да се помогне на пациента.

За съжаление единствената книга, в която се казваше как да постъпиш, беше тази, в която се обясняваше как се предписват лекарства. Ако хората са депресирани, лекарят можеше да им предпише антидепресанти. Само че хората, които вземаха антидепресанти, продължаваха да бъдат депресирани. Няма голяма полза като вземаш лекарството и си казваш: „Животът ми продължава да бъде напълно объркан“.

Тъй като съм практичен човек, не можех да повярвам, че е така, затова започнах да проучвам по-задълбочено.

И така, ако има нещо, което ме е водило през годините, то е желанието да откривам лесни начини, за да върша трудни неща. Това проучване ме срещна с някои наистина удивителни хора. Днес ще ви разкажа за част от тях и за нещата, които съм научил от тях.

В началото просто излизах и изследвах начина, по който се държат хората: бях убеден, че трябва да има по-добър начин да се организира информацията за това как постъпват хората. Когато срещах шизофреници си мислех, че много приличат на съседите ми. Те възприемаха света по различен начин от останалите. Техните модели или карти не съответстваха на моделите (картите), на опита на другите хора.

Основата на НЛП е, че мисловната карта не е „територията“

Това ще рече, че вашето разбиране за света се базира на начина, по който го изобразявате, тоест то се основава на вашата лична карта, а не върху самия свят.

Джо имаше чувството, че това е важно, затова го записа внимателно, а в това време Ричард Бандлър продължи да говори:

– За да разберем света, ние го начертаваме в главите си. Но за да съставим карта, първо трябва да изтрием част от информацията. На картата на града, вие не изобразявате колите, не виждате как изглеждат покривите. Този процес е полезен – да изтриете нещо важно, например жилищен блок, а после да се опитате да минете през него, защото картата ви показва, че там няма нищо.

На колко от вас се е случвало да вървите по позната улица и изведнъж да забележете нещо, което прилича на нов магазин. Влизате вътре, питате кога са го отворили и разбирате, че магазинът си стои там от цели пет години!

Аудиторията кимна. Джо си спомни, че и него това му се е случвало често пъти. Ричард Бандлър продължаваше да говори.

– Освен това, когато правите карта – продължаваше речта си д-р Бандлър – вие генерализирате. На картата всички пътища са изобразени по един и същи начин, независимо как изглеждат и когато видите фигура в синьо, вие очаквате да е езеро или океан.

Генерализацията е част от процеса на учене. Ако си играете с огъня, ще се изгорите и така ще се научавате да не докосвате неща, които са прекалено горещи. Но когато имате партньор, който ви изневерява и решите, че всички мъже са негодници, то това е супер генерализация. Не самият процес на генерализиране е лош, лошо е това кога и как го използвате.

И последно, вие използвате част от информацията. Обикновено картата на града е по-малка от самия град, нали? И е плоска, напечатана е върху лист хартия. В живота вие изопачавате информацията всеки път, когато преувеличавате нещата, без значение дали ги правите по-големи или по-малки отколкото те са всъщност.

Друг по-фин начин да изопачаване на нещата е следният: придавате смисъл на нещо, което се е случило или на нещо, което някой ви е казал или направил. Някоя колежка влиза в стаята и не ви поздравява, а вие решавате, че тя е сърдита, разстроена или обидена.

И отново не искам да кажа, че изопачаването е непременно нещо лошо. Всъщност то може да доведе до доста точни изводи. Важното е да разберете, че се извършва процес и че е възможно да има голяма разлика между начина, по който вие възприемате нещата и това какви са те всъщност. И най-важното: каквото и да си мислите, че става, бих желал да помните, че това е просто карта. И тя не съответства непременно на картата на хората около вас.

Помислете за това следващия път, когато започнете да спорите кой е прав и кой греши. Докато следвате собствената си карта, ще бъдете убедени, че вие сте правите. А другият човек ще счита, че той е правият. Когато вашата карта не съвпада с картата на хората около вас, тогава започват проблемите.

Какво трябва да се направи? Трябва просто да разширите вашата собствена карта – трябва да можете да разглеждате едни и същи неща от различни гледни точки. Колкото по-подробна е вашата карта, с толкова повече свобода и гъвкавост разполагате.

Джо си записваше в дневника нещата, които го касаеха. Мислеше си за връзката със своята приятелка, за проблемите и недоразуменията, с които се сблъскваха напоследък и как това го караше болезнено да осъзнае колко много се страхува да не я загуби. Той я обичаше, но често пъти се обиждаше на думите й и смяташе, че тя не го разбира и се отдалечава от него. Сега разбра, че очевидно тя има своя карта и възприема по свой начин връзката им, също както и той я възприемаше по свой начин.

Продължавайки да слуша Ричард, Джо реши, че ще бъде добра идея да поговори с приятелката си и да разбере повече за нейните мисли и чувства по въпроса, вместо да се фокусира само върху своите възприятия и опасения.

Първоначалните ценни насоки на Ричард Бандлър

Ето един добър съвет: от време на време правете проверка на реалността. Уверете се, че картата ви е актуална, защото когато хората престанат да гледат какво има около тях и разчитат само на собствената си карта, допускат една от следните грешки:

• Измислят си лимити и ограничения, които не съществуват
• Постъпват така сякаш нещо трябва да се получи, а когато не е така, просто продължават да правят същото.

Знам, че много от вас генерализират преживяванията, които са имали, а след това ги проектират в бъдещето. Но всъщност нашето бъдеще още не е начертано. Животът е пълен с възможности, а те се намират пред вас в бъдещето. Не позволявайте никой, дори собствената ви карта, да ви убеждава в противното.

Например, защото сте имали негативни преживявания с бизнес партньори, не означава, че всички други бъдещи партньори ще са такива. Може би трябва да се научите да защитавате по-добре интересите си, както и да промените начина, по който възприемате партньорите си.

Представете си какъв би бил животът, ако бъдещето е единствено повторение на това, което вече сте преживели в миналото, колко тъжно щеше да е, ако това е така.

Джо изпита известно облекчение. Написа в дневника си: „Няма значение кой е прав и кой не е прав. Няма значение и кое е вярно.“ Добрата карта е тази, която те кара да виждаш нещата от различен ъгъл и ти помага да се чувстваш възможно най-изобретателен в дадена ситуация…

Из записките на Джо от семинара с Ричард Бандлър

„Човек се учи непрекъснато. Ако смяташ, че знаеш всичко, явно пропускаш нещо.“

„Картата не е територията: твоето разбиране за света се основава на начина, по който го представяш (това е твоята карта), а не самият свят.“

„Каквото и да си мислиш, че се случва, не забравяй, че това просто е карта.“

„Проблемите започват, когато твоята карта не съвпада с картата на другите.“

„За да имаш по-добри усещания и по-добро взаимодействие с другите хора, трябва да разшириш картата си. Трябва да можеш да гледаш на нещата от различна перспектива. Колкото по-подробна е твоята карта, с толкова повече свобода и гъвкавост разполагаш.“

„От време на време прави проверка на реалността. Увери се, че твоята карта е актуална. Когато хората престанат да гледат какво има навън и разчитат на стара карта, те се объркват.Или си представят несъществуващи лимити, ограничения, или продължават да постъпват така, че нещо да се получи, а когато това не стане, просто отново правят същото.“

„Твоето бъдеще още не е предначертано. Животът е пълен с възможности, а те са напред, в бъдещето. Не позволявай на никого, дори на собствената си карта, да те убеждава в противното.“

„Не винаги става въпрос за това кой е прав и кое е вярно. Добрата карта е тази, която те кара да видиш нещата от различни гледни точки и да те помогне да се чувстваш максимално изобретателен в твоята ситуация.“

„Това, което хората казват, че правят, често пъти няма нищо общо с това, което всъщност правят.“

„Ние разполагаме с мисловни инструменти и умения да се освободим от нещата, които не желаем. Можем да ги заменим с нещата, които желаем.“

„Можеш да бъдеш какъвто решиш да си.“

„Промяната е единствената постоянна величина в живота. Ще избереш ли посоката, в която ще поеме животът ти и типа човек, в който ще се превърнеш, или просто ще седиш и ще чакаш животът ти да се случи?“

„Хората имат нужда от някой, който говори на техния език, вижда нещата като тях или разбира вътрешния им свят.“

„Ако искате някой да постигне определено състояние на ума, най-напред вие го направете. Ако искате някой да се чувства добре, вие самите изпаднете в прекрасно състояние.“

„Не личната ви история определя кои сте, а начинът по който реагирате на нея.“

„Можете да превърнете във вълшебство всяко едно нещо, което правите, особено когато сте с други хора: просто не забравяйте да изпаднете в подходящото състояние.“

„Гласовете в главата ви могат да се регулират. Можете да ги усилите, да ги направите по-тихи, да ги накарате да говорят каквото желаете и с какъвто тон искате.“

„Най-напред изпаднете в подходящото състояние. Не можете да сте потиснати и да очаквате хората да са весели.“

„Ако сте намусени, ще срещнете намусени хора. Ще пожънете това, което сте посели.“

„Ако приемате проблемите твърде сериозно, просто сами ги правите по-реални.“

„Свенливостта не е постоянна черта на характера – тя е състояние на ума.“

„“Изграждането на хубави усещания трябва да бъде част от ежедневното ви поведение.“

За книгата

Освен книга, “Едно уникално въведение в НЛП” е и нещо като обучение тип “уъркшоп”. Един уъркшоп между две корици, което я прави най-достъпната книга за НЛП.

Тук теориите на невролингвистичното програмиране са представени чрез простичък, но интригуващ и въздействащ метод. Авторите ни запознават с тези забележителни принципи, разказвайки историята за личностната промяна и себеоткриване на действителен участник в семинар по НЛП.

Вдъхновяваща и четивна, тази книга пресъздава преживяването да сте участник в семинар на Ричард Бандлър. Запознава ни от първа ръка с простичките техники, които вече четирийсет години ни помагат да постигаме максимални резултати.

Книгата ви предоставя средствата да промените начина си на мислене и живота си, да превъзмогнете пречките, които ви спират и вредят: фобии, депресии, навици, психосоматични заболявания… списъкът е дълъг.

Снимка: Apps for Europe, CC

През последните 150 години изследователите разработват най-различни модели, посветени на това да обяснят ефективното лидерство.

Един от първите модели на лидерство в исторически план е свързан с качествата, които правят един лидер успешен и ефективен. И тъй като “качества”, “характеристики” и “черти” на лидера са сходни понятия, в литературата тези модели стават известни като “теории на характерните черти”.

Първи изследвания на характерните черти на лидерството

Като основоположници на теорията на характерните черти на лидерството се считат Карлайл и Галтън. Техните идеи са публикувани за първи път още в средата на XIX век (1869г.) и остават на практика непроменени чак до средата на XX век, когато се появяват нови течения в лидерството, най-вече в лицето на бихевиористките теории на лидерство, а след това и ситуационния подход за лидерство.

Развива се теорията за “Великия човек” (great man) – популярно схващане до 30-те години на XX век, според което лидерските качества са вродени, а не придобити. Считало се е, че лидери като Александър Македонски, Наполеон Бонапарт, Джордж Вашингтон и др. са “велики хора”, защото са имали вродени способности да управляват и влияят.

Според тази теория съдбата на една организация (в т.ч. фирма) е в ръцете на силен, могъщ човек, който е роден за ръководене и господство.

До 50-те години на XX век се провеждат стотици изследвания на характерните черти на успешния лидер. Всички те определят набор от отличителни характеристики на успешните лидери и стигат до сходни изводи, че най-добрите лидери се раждат, а не създават. Ако един човек не притежава “правилните” лидерски качества, той няма да може да ръководи ефективно или най-малкото няма да може да ръководи така ефективно, както родените лидери. Обучението и развитието могат да подобрят лидерските способности в известна степен, но това, което е наистина важно е дали човек притежава подходящите качества или личностни характеристики да бъде лидер.

Трябва да се отбележи, че първите изследвания на характерните черти на успешния лидер отразяват освен всичко друго и историческата епоха, в която са провеждани. Това са били времена, в които лидерите наистина са се раждали такива – в буквалния смисъл на думата. 150 години назад във времето хората не са се издигали на различни лидерски позиции според своите способности и резултати (както е до голяма степен в наши дни), а са ги заемали, тъй като са имали привилегията да бъдат родени в съответните семейства и родове, позволяващи им след време да развиват политическа, военна или индустриална кариера.

Ако някъде другаде, извън съответните висши касти, са съществували много добри лидери, те са имали минимален шанс да развият своите способности и да ръководят.

По подобни причини жените също не са имали шансове за развитие на своя лидерски потенциал.

Изследванията на Ралф Стогдил

През 1948г. Ралф Стогдил прави обширен преглед на повече от 100 теории на лидерството. Той констатира, че ако се комбинират всички характеристики на лидерите от всички изследвания, правени до този момент, ще се получи списък с 27 групи фактори. Някои от тези фактори се повтарят, но други са твърде различни, а самият факт, че списъкът е твърде дълъг го прави трудоприложим за определяне на лидерски потенциал и заложби в практиката.

Списъкът включва следните фактори:

1. Възраст
2. Доминантност
3. Височина
4. Инициатива, настойчивост, амбиция, желание да превъзхождаш
5. Тегло
6. Физика, енергия, здраве
7. Отговорност
8. Външен вид
9. Ценности и убеждения
10. Умения за говорене
11. Самоувереност
12. Интелигентност
13. Щастие, чувство за хумор
14. Постижения в академичното образование
15. Емоционална стабилност и контрол
16. Знания
17. Социално-икономически статус
18. Преценка и умения за вземане на решения
19. Социална активност
20. Прозорливост
21. Енергичност и приключенски дух
22. Оригиналност
23. Социални умения
24. Адаптивност
25. Популярност, престиж
26. Интровертност-Екстравертност
27. Сътрудничество

Някои от изследванията, анализирани от Стогдил съдържат сходни фактори. Според тях, лидерът от средна величина превъзхожда средния човек в неговата група по отношение на:

• Интелект
• Знания
• Социално-икономически статус
• Сигурност при изпълнение на отговорни дейности
• Активност на участие в обществени процеси

Ралф Стогдил е един от първите изследователи, които изтъкват, че човек не става ефективен лидер само защото притежава определени качества или характерни черти.

Той твърди, че характеристиките на успешния лидер следва да са адекватни на изискванията на лидерската ситуация, т.е. на специфичните предизвикателства, с които се сблъсква лидерът, както и на качествата, целите, ценностите и проблемите на последователите на лидера.

Изследванията на Едуин Гизели

През 1971г. професор Едуин Гизели публикува резултатите от своите изследвания на над 300 мениджъра от 90 различни бизнес сфери в САЩ.

Гизели съставя тест за диагностика на личността с 64-точкова таблица за тестване, която става известна като “Скала на Гизели”. С нейна помощ той стига до извода, че най-характерната черта на успешния лидер е неговата ръководна способност, т.е. умението да насочва работата на другите, да организира и обединява тяхната дейност и поведение за постигане на целта.

Сред топ-качествата на успешните лидери Гизели нарежда:

• Ръководната способност
• Потребност от професионален растеж
• Интелектуални способности
• Потребности от самоусъвършенстване
• Решителност
• Самоувереност

Изследванията на Коузес и Поснър

В своя бестселър “The Leadership Challenge” (“Лидерството предизвикателство”) Джеймс Коузес и Бари Поснър цитират резултатите от изследването си по темата за характерните черти на лидера, проведено в периода 1983-1987г.

Авторите първоначално разговарят с 630 мениджъри относно техния положителен лидерски опит, след което задълбочават проучванията си чрез 42 много по-задълбочени интервюта. Така Коузес и Поснър идентифицират група от ключови лидерски характеристики.

Топ 10 на характеристиките на успешния лидер включва следните лидерски качества:

1. Честен
2. С поглед в бъдещето
3. Вдъхновяващ
4. Компетентен
5. Справедлив
6. Подкрепящ
7. Широко скроен
8. Интелигентен
9. Ясен и прям
10. Надежден

Налице е една съществена разлика между класическите изследвания на характерните черти на лидерството и изследванията на Коузес и Поснър. Последните не анализират действителните черти на ефективните лидери, както правят класическите изследователи. Вместо това, те са питали мениджърите, с които са разговаряли какво те смятат, че е доброто лидерство и какво искат да видят в своите лидери. С други думи, Коузес и Поснър са направили профил на идеалния лидер. Класическите теории на характерните черти са различни – те обясняват какви са общите характеристики на лидерите от реалния живот.

Коузес и Поснър разширяват изследването си чрез допълнителни интервюта и анализи, за да подкрепят идеите си. В резултат на това те създават модел, наречен “Модел на лидерското предизвикателство” и своя собствена програма с диагностични и обучаващи продукти, озаглавена “Петте практики на образцовото лидерство”.

Правейки това, Коузес и Поснър изместват акцента на своите изследвания от теориите на характерните черти към т.нар. “функционално лидерство”, което не е обект на тази публикация.

Обобщение на теориите на характерните черти на лидерството

От всички изследвания за характеристиките на лидерството, проведени през последните 150 години, могат да се открият някои фактора, които се повтарят в успешните лидери и в начина, по който последователите им смятат, че трябва да се ръководи.

Например, интелектът (или интелектуалните способности) се среща неизменно в различните изследвания като характеристика на успешния лидер. Едно от най-важните открития на теориите на характерните черти е, че интелектът на лидера трябва да е по-висок, но близък до този на подчинения. В противен случай чувствителната разлика в интелектуалното равнище между лидер и последователи може да направи връзката между тях неефективна. Лидер, който е на много високо или на недостатъчно интелектуално разнище спрямо подчинените може да загуби тяхното уважение, а оттам и способност да влияе на тяхното поведение.

Други качества на успешния лидер обаче варират в различните изследвания и като цяло все още няма твърдо установено, надеждно и общовалидно мнение кои са всички характерни черти на лидера.

Характерните черти могат вероятно да опишат доброто лидерство в определена ситуация, но тези характерни черти сами по себе си не съумяват адекватно да обяснят всички аспекти на ефективното лидерство, нито как то може да бъде развито. Следователно, да се твърди, че успехът на лидерството е функция изцяло на характерните черти, ще бъде неточно.

Подходът на теориите на характерните черти на лидерството има своите ограничения, но така също има и своята логика и въпреки по-новите изследвания и теории, със сигурност не може да се отхвърли.

Снимка: JD Hancock, CC

1. Направих ли достатъчно добро проучване?

Вълнението да започнат нов бизнес може да направи предприемачите твърде нетърпеливи и припряни. Водени от погрешното схващане, че ще се изпусне точният момент, ако бизнесът не се започне СЕГА, подобна припряност често води до недоглеждане на някои важни стъпки, особено в областта на предварителното проучване.

Проучването, без значение дали става дума за потенциалните пазари, дейността на конкуренцията, финансовите аспекти на бизнеса или методите на маркетинг, е от основна важност, когато се съставя реалистичен и изчерпателен бизнес план за стартиране на всеки нов бизнес.

В същото време, твърде обширното проучване може да доведе до фатално забавяне. Много потенциални бизнеси си остават точно такива – “потенциални”, безжизнени под бремето и тревогите, свързани с прекомерно обширното проучване.

Как можеш да откриете златната среда по отношение на проучванията?

Направи план за провеждане на проучване, като на лист хартия опишеш всички точки, които се нуждаят от вниманието ти. За всяка точка запиши твоето мнение и впечатления. Дискутирай тези точки с двама-трима твои познати, които вече имат собствен бизнес и събери техните мнения. Не се обръщай към хора, за които знаеш, че ще се съгласят с всичко, което твърдиш!

2. Реалистично ли гледам на заплахите?

Отвори която и да е книга за предприемачеството и ще откриеш, че думата „риск” присъства още в самото й начало. Всеки нов бизнес носи елементи на риск. Често това е рискът, който предхожда революция в определен бранш и това е именно революцията, която би могла да донесе огромен бизнес успех.

В същото време, има разлика между понятията „риск” и „безотговорност”. Разбира се, всеки бизнес може да се провали, но следва предварително да си наясно с вероятността от провал, което ще помогне за избягване на личните драми. Именно това означава “да поемеш риск”. Безотговорност би било ако изобщо не се замисляш за възможните неудачи.

Когато хората, които поемат риск не успеят, те продължават напред, захващайки се с нещо ново. Когато обаче се провалят безотговорни хора, те губят всичко и се връщат обратно към наемния труд.

Един класически сценарий за предприемач е човек, който е попаднал на най-уникалната и размазваща бизнес идея, която някога се е раждала на този свят. „Това е всичко, от което има нужда Светът. Никой до този момент не го е правил по този начин!”, ще чуеш да казва предприемачът. А защо никой не го е правил досега?

Уникалните, размазващи бизнес идеи са нещо страхотно. Уви, те рядко се превръщат в успешен бизнес. Много по-добре е да правиш това, което са правили и други, да се учиш от грешките им и да го правиш по-добре.

3. Готов ли съм да работя самостоятелно?

Да работиш сам за мнозина е еквивалент на най-голямото щастие на земята. В същото време, за други, това е самотно, изолирано и деструктивно занимание.

Преди да започнеш да работиш самостоятелно, опитайш да се погледнеш отстрани и да прецениш своите силни и слаби страни. Като за начало, задай си следните въпроси:

• По какъв начин поведението ми може да саботира моя бизнес?
• Добре ли се справям със самостоятелното разрешаване на проблеми?
• Ще имам ли контакт с достатъчен брой хора тази седмица?
• Как ще правя разграничението между работа и почивка?

4. Мога ли да се справям добре с административната работа и в същото време да развивам добре бизнеса си?

„Как попаднах в тази ситуация?” е едно от най-често срещаните оплаквания от предприемачи, които са се захванали с малък бизнес. Минали са само няколко месеца в бизнеса и оптимизмът, който е властвал преди старта е заменен с купчини от бумаги и дълги списъци от типа на „Да не забравя да…”

В подобен момент времето си върви, успехите са малко, а административната работа от сорта на водене на документация, ходене до пощата или банката е твърде голяма.

Това може да се дължи на недостатъчно добро обмисляне на механизмите за правене на бизнес, недостатъчно внимание към някои предварителни сигнали, а най-често – на липсата на предварително формулирани процедури за работа.

Книгата на Майкък Гербер, „Е-Митът” (The E-Myth) е чудесна в това отношение и ако съветите в нея се спазват с последователност, могат да бъдат добра отправна точка за справяне с подобни проблеми.

Този момент убягва от вниманието на мнозина. Не се оставяй да те победи. Бори се с него и ще си върнеш контрола върху бизнеса. Ако се нуждаеш от външна помощ, можеш да обмислиш възможността да привлечеш за кратко съветник или консултант.

5. Разполагам ли с достатъчно финансови резерви?

Масовата практика показва, че стартиращите бизнеси страдат от липсата на финансиране. Повечето от тях просто не разполагат с достатъчно резерви, за да оцелеят по време на периода на първоначално развитие.

Разбира се, от време на време четем или чуваме за фирми, които без пукната пара започват дейността си и постигат големи успехи. Но замислял/а ли си се някога защо това звучи толкова интересно?

Представи си, че се опитваш да развиваш своя бизнес, да търсиш клиенти и да рекламираш и в същото време си изнервен/а до безкрайност дали ще си в състояние да заплатиш следващия си наем. Това е неприятно не само в личен план. На всички твои клиенти и партньори ще стане ясно, че си в силно затруднено положение.

Суровата реалност е, че малцина биха пожелали да правят бизнес с човек, на който отдалеч му личи, че е на ръба на провала. Ето защо, задължително се погрижи да разполагаш с достатъчно финансови средства, за да „оцелееш” в бурята.

В заключение

Много се говори за високия процент фирми от малкия бизнес, които стартират дейността си и след това се провалят.

Не позволявай на твоята фирма да се превърне в статистика! Направи си домашното, подготви се добре и можеш да започнеш най-хубавото пътуване на живота си!

Правилото SMART за определяне на цели е придобило широка популярност в бизнес университетите, както и във фирмения живот, тъй като се счита, че целеполагането е едно от основните мениджърски задължения и умение, без което трудно могат да се постигат високи резултати.

Както добре отбелязва Джак Канфийлд, “Неясните цели произвеждат неясни резултати”. Именно в това отношение е полезно SMART правилото, за определяне на ясни цели.

Какво означава “SMART цел”?

Произходът (авторството) на концепцията за SMART целите е неизвестен. Знае се обаче, че през 50-те години на XX век Питър Дракър е използвал подобна класификация. Така или иначе, в чисто практически план е важно не кой е авторът на целеполагането по правилото SMART, а какво точно означава “SMART”.

Оказва се, че тълкуването на понятията зад буквите на акронима SMART не е чак толкова лесно, по простата причина, че различни източници влагат различен смисъл в тези букви.

Ето кои са някои от най-популярните понятия зад съкращението SMART:

• S – specific, significant, stretching
• M – measurable, meaningful, motivational, manageable
• A – attainable, achievable, acceptable, ambitious, action-oriented, agreed upon
• R – realistic, relevant, reasonable, rewarding, result-oriented
• T – timely, time bound, tangible, trackable

Или, зад всяка буква стоят какви ли не понятия, но нерядко те или се дублират, или не описват по възможно най-точния начин същината на SMART целите.

Така например, зад “A” стои понятие като “постижима цел” (attainable), но “R” също може да се счита за нещо подобно в смисъла на “реалистична цел” (realistic), защото една реалистична цел очевидно е постижима.

Или “S”, което може да се разбира от някои като “значима цел” (significant), което в значителна степен се припокрива с “A”, ако тази буква се тълкува като “амбициозна цел” (ambitious).

Най-полезната абревиатура за SMART цел

Може би най-прецизната и полезна в практически план комбинация от термини, определяща една цел като “добра SMART цел” е следната:

• S (Specific) – Целта следва да е специфична
• M (Measurable) – Целта следва да е измерима
• A (Accepted by you and/or others) – Целта следва да е приета от хората, които ще работят по нея
• R (Realistic) – Целта следва да е реалистична
• T (Time-bound) – Целта следва да е ориентирана във времето, т.е. с някакъв краен срок

Или, за да е една цел добра цел (по правилото SMART), тя следва да е специфична, измерима, приета от всички, които ще работят по постигането й, реалистична и с някакъв краен срок на изпълнение.

Най-важната буква от правилото SMART

Особен акцент за мен следва да се поставя от мениджърите върху най-важната от всички букви в акронима “SMART”, а именно буквата “A”, в смисъла на това, че целта да е разбрана и приета за тяхна от хората, които ще работят по нея.

За да е успешен един мениджър, той трябва да поставя такива цели, които да бъдат приети (осъзнати, осмислени, разбрани, приети за общи, а оттам – и за лични) от подчинените му. Само така подчинените могат да вложат максимума от себе си, за да постигнат поставените цели. Това създава важна емоционална връзка с целта за въпросните подчинени.

Ако служителите не приемат целите, които мениджърът им поставя, те не работят по поставените цели на своя максимум, не разбират защо мениджърът изисква постигането на подобни цели от тях, не вярват в целите. Някои служители дори могат откровено да саботират цели, които не разбират и/или не приемат за свои.

При липсата на приемане на целите от страна на служителите моралът спада, покачват се нивата на скептицизъм и цинизъм от сорта на:

• “Какви нови глупости искат от нас?!”
• “Аман от началници!”
• “Това няма (как) да стане!”

Това е и най-важното и трудно мениджърско умение – да разясниш защо си струва една цел да бъде постигната, да мотивираш хората да приемат целта за своя и в крайна сметка тя да се реализира възможно по-ефикасно. Защото не е трудно да се съставят SMART цели, но е предизвикателство те да бъдат постигнати.

SMART целите не бива да са лесни!

Ако си мениджър и искаш служителите ти да имат яснота какво се очаква от тях, поставяй им ясни SMART цели. Нека тези цели са специфични, измерими, договорени и приети за лични от хората, реалистични и с някакъв краен срок. Тогава е много по-вероятно въпросните цели да бъдат постигани по-бързо и безпроблемно.

Но ето нещо важно – целите не бива да са лесни! Наскоро някъде прочетох твърдението, че целите трябва да са лесни, но това е неправилно и неефективно схващане.

Не поставяй лесни цели! Нека са реалистични, нека са постижими, нека са напълно възможни за реализиране, но нека (при равни други условия) бъдат и с достатъчна степен на значимост, предизвикателност и трудност, за да се ангажират възможно по-добре служителите в постигането им и по този начин да реализират и развиват своя потенциал и умения.

А какво е “SMARTER цел”?

Концепцията за SMARTER целите надгражда първоначалната идея за SMART цели, като добавя нови две букви – “E” и “R”.

Първоначално зад буквата “E” са стояли прилагателни като “exciting” или “enjoyable”, тоест идеята е била една цел да е вълнуваща и служителят да работи с удоволствие за постигането й. Това е важно, но не винаги е възможно всяка една фирмена цел или задача да бъде вълнуваща.

Ето защо, в практически план е добра идея буквата “E” да се използва за определяне на добрата цел като “етична” (ethical) – нещо от огромно значение за всичко, което човек върши, ако разбира се вярва в идеята за етично отношение към работата и живота като цяло.

Новата буква “R” символизира “recorded” – целта трябва да е записана, например на хартия. Установено е, че записаните цели са по-въздействащи и е по-вероятно върху тях да се работи по-упорито за постигането им. И не че е гаранция, че една цел ще бъде постигната, ако е записана, но много по-често незаписаните цели остават просто едни добри пожелания.

Благодарение на SMARTER концепцията, идеята за определяне на добри цели придобива следния вид:

• S (Specific) – Целта следва да е специфична
• M (Measurable) – Целта следва да е измерима
• A (Accepted by you and/or others) – Целта следва да е приета от хората, които ще работят по нея
• R (Realistic) – Целта следва да е реалистична
• T (Time-bound) – Целта следва да е ориентирана във времето, т.е. с някакъв краен срок
• E (Ethical) – Целта следва да е етична
• R (Recorder) – Целта следва да е записана на хартия

Снимка: Espresso Marco, CC

“Фуния на продажбите” е нещо, за което не се учи в университета, но е близко до ума и най-вече – близко до практиката и ежедневието на търговския персонал. Ако работиш в B2B продажбите, полезно е да гледаш на продажбите на твоята фирма като на фуния.

В широката част на фунията се вливат значителен брой потенциални клиенти, постепенно се отсяват (ако са некачествени, нямат пари, нямат нужда от продукта, не бързат да купят и т.н.), а от тесния й край излизат реалните клиенти – онези, които купуват и плащат и благодарение на които бизнесът на фирмата ти се развива. Не всички клиенти, които някога са проявили интерес към продукта ти ще заплатят реално за него и това е, тъй като са се отсяли някъде във фунията, по пътя от широкия към тесния й край.

Една от основните грешки, които продавачите (и техните колеги от маркетинга) често допускат е, че не попълват достатъчно активно своята фуния на продажбите в нейния широк край. Така, постепенно тяхната фуния на продажбите стеснява входа си, в нея влизат все по-малко потенциални клиенти и съвсем логично, от тесния край излизат все по-малко реални клиенти.

Когато фунията на продажбите се стесни твърде много и дори пресъхне, фирмата практически спира своята дейност. Няма ли клиенти, няма парични потоци, които да се вливат в банковата сметка и фаталният край рано или късно настъпва.

Защо се допуска тази грешка?

Понякога грешката да пресъхне фунията на продажбите се допуска, защото цялото време на продавачите отива в това да обслужват настоящите клиенти на фирмата. Ако продавачите нямат достатъчно време да продават на нови клиенти, те просто няма да продават на нови клиенти. Само че в много бизнес ниши, особено в онези, в които няма периодично повтарящи се поръчки, да разчиташ единствено на текущите клиенти не е достатъчно, за да се захранва фунията на продажбите и да се вливат във фирмената банкова сметка нови и свежи потоци с пари.

Друга често срещана причина е, че на продавачите им липсват знания, умения, а и самочувствие да търсят нови клиенти, при това да търсят нови клиенти професионално и проактивно. Много продавачи не знаят как точно да осъществяват студени контакти с потенциални клиенти по телефона, импровизират на сляпо, не умеят да събират и архивират нужната информация за потребностите на клиентите, не проследяват докрай възможностите за продажба, неефективно управляват времето си…

Трета често срещана грешка е, че продавачите, а и колегите от маркетинговия отдел (ако във фирмата има такъв) ползват само част от пълната палитра от източници за откриване на нови потенциални клиенти. Някои наблягат само на работата по телефон. Други залагат единствено на имейл маркетинга. Трети – на маркетинга в социалните медии. Четвърти търсят шанса си най-вече чрез организирането на събития. Пети – основно чрез директна поща. Шести – предимно чрез участие в изложения. Прекомерното едностранчиво доминиране на един източник за откриване на нови клиенти за сметка на игнорирането на всички останали може да причини пресъхваща фуния на продажбите, когато този въпросен източник изчерпи потенциала си.

Какъв е резултатът?

Ако фунията ти на продажбите не се захранва непрекъснато с нови потенциални клиенти, т.е. с нови възможности за продажби, клиентите ти все някога ще започнат да намаляват, а е възможно дори и да секнат. Често пъти клиентите просто не планират (нямат нужда) да купуват продукта ти отново за определен период от време, отиват при конкуренцията или се случва нещо друго.

За да се развива фирмата ти, тя неизбежно има нужда да разширява клиентската си база чрез обезпечаване на нови и нови потенциални клиенти, на които да се презентира и продава.

Как да избегнеш грешката?

Ако грешката да не се попълва достатъчно добре фунията продажбите се допуска от продавачите в твоята фирма (или от теб лично), е нужна спешна промяна в поведението! За да се попълва непрекъснато фунията на продажбите с нови и нови потенциални клиенти, трябва:

• Продавачите да ориентират поведението си към активните продажби, не в пасивния пласмент.
• Продавачите да усъвършенстват знанията и уменията си за студени обаждания (първото обаждане на нов потенциален клиент по телефон), както и да генерират възможно повече запознанства на живо с потенциални клиенти и да подобрят ефикасността си в тези взаимоотношения.
• Дори когато продажбите вървят отлично и са в своя пик, продавачите следва да отделят достатъчно време и да търсят нови и качествени клиенти. Самодоволството, че фирмата има клиенти и се радва да добър бизнес днес може да изиграе лоша шега утре, ако тези клиенти секнат по някаква причина.

В допълнение хората, които подпомагат търговския персонал чрез осъществяване на маркетингови дейности следва да разнообразят инструментариума от средства за генериране на нови търговски контакти, които да подават към търговците.

По този начин фунията на продажбите никога няма да пресъхва и фирмата ти ще върви по възходяща линия на развитие. Просто попълвай регулярно фунията си за продажби с възможно повече и по-качествени клиенти, не се отпускай и не стой пасивно в очакване клиентите сами да те потърсят.

Снимка: Je.T., CC

Веригата хотели The Ritz-Carlton е световно известна и е призната за лидер в съвършеното обслужване на богати и взискателни гости. Името на хотелската верига е толкова утвърдено, че е станало част от езика – в английския език е популярна думата “ritzy”, което значи “снобски”, “луксозен”, “шикозен”.

Разпознаваемостта на марката The Ritz-Carlton е безспорна, а веригата е много силна финансово, но не марката и не финансовите ресурси на фирмата карат клиентите да се връщат с желание в нейните хотели отново и отново.

Висшият мениджмънт на The Ritz-Carlton установява още преди десетина години, че емоционално ангажираните клиенти харчат повече пари от лоялните клиенти. Поради тази причина ръководството на фирмата насочва усилията си в създаването на емоционално ангажирани клиенти.

Но емоционалното ангажиране на клиентите е сериозно предизвикателство. Как постъпват от The Ritz-Carlton в това отношение?

Залагат на може би единственото възможно решение – на персонала, който обслужва клиентите и създава техните впечатления и спомени от хотелите.

Основата: локация и правилен продукт

Най-напред, за бизнес успеха на The Ritz-Carlton, като фирма, която оперира в хотелиерския бизнес, са важни две неща – локация и правилен продукт.

Локацията (разположението на хотела) е първото важно нещо в този бизнес. Тя предопределя в голяма степен потока от клиенти, които ще минава през хотела.

Веднъж, след като клиентите попаднат в хотела, на тях им се предлага правилния продукт. Това е подходящата комбинация от стил, дизайн, лукс, обслужване, храни и напитки, услуги за отдих и всичко останало, за което клиентите заплащат.

Локацията и правилният продукт са основата на бизнеса на The Ritz-Carlton. Тази основа може да създаде лоялни клиенти, но не създава лесно емоционално анагжирани клиенти.

Как се ангажират емоционално клиентите?

Ръководството на The Ritz-Carlton предприема редица действия, с които надгражда постигнатото през годините и се фокусира към създаването на емоционално ангажирани клиенти.

Всичко тръгва от познаването и правилното разбиране на клиентите от страна на персонала. По време на въвеждащите обучения на новите служители, както и при други обучения, на персонала се разяснява, че клиентите на The Ritz-Carlton са богати, образовани, добре информирани хора с високи очаквания. Те могат да купят практически всякакви неща с парите си – стоки или услуги.

Но по-важното е – какво НЕ МОГАТ да купят подобен тип клиенти?

На служителите в The Ritz-Carlton се разяснява, че това, което клиентите не могат да купят са неща като усмивката, спонтанните човешки взаимоотношения или обслужването с искрена грижа. Това са нещата, с помощта на които клиентите се ангажират емоционално. Клиентите се ангажират емоционално, като им се дават неща, които те не могат да купят никъде другаде.

Тези богати и взискателни клиенти всъщност търсят точно това – да получат нещо, което не могат да купят с пари. Голяма част от тези неща идват от спонтанността, с която служителите на The Ritz-Carlton вършат своята работа. Хората в хотелската верига биват обучавани, че най-важният резултат от тяхната работа е да създадат гости за цял живот, и че ако това означава, че трябва да оставят обичайната си работа, за да помогнат на гост в нужда, те трябва да сторят точно това. От служителите се очаква да бъдат максимално емпатични към клиентите и техните нужди.

И тук е мястото да се отбележи, че думи като “служители” или “персонал” не описват правилно хората, които работят в хотелската верига. Ръководството на The Ritz-Carlton използва съвсем други думи.

Дами и господа обслужват дами и господа

Мотото на The Ritz-Carlton е “Дами и господа обслужват дами и господа”. Това мото е избрано съзнателно, тъй като ръководството на веригата не иска от своите “дами и господа” да гледат на себе си като на прислуга.

Мотото “Дами и господа обслужват дами и господа”, както и други важни неща от фирмената култура на The Ritz-Carlton, е записано в специална страница “Златни стандарти” във фирмения уебсайт на хотелската верига, както и се разпространява или използва по всички вътрешнофирмени канали, по време на обучения, в ежедневния фирмен жаргон и др.

В едно интервю от преди няколко години тогавашният президент на The Ritz-Cartlon Саймън Купър отбелязва:

“Нашите дами и господа може да не притежават богатството, знанията или образованието на нашите гости, но те притежават същите ценности.”

В The Ritz-Carlton обичайно се наемат около 2% от хората, които кандидатстват за работа във фирмата. За да се превърнат тези хора в “дами и господа”, те преминават през сериозно обучение. На обучението се обръща много сериозно внимание, тъй като то е предпоставка за кариерно развитие, а така също и намалява текучеството.

Встрани от заучените реплики

Хотелската верига The Ritz-Carlton е известна с интензивното си обучение на персонала и със използването на “скриптове” – готови думи, фрази и реплики, които служителите трябва да използват, когато общуват с клиентите, в зависимост от различните ситуации.

Само по себе си използването на скриптове е нещо много хубаво, тъй като те унифицират езика, който се използва сред персонала. Скриптовете са част от стандартите за обслужване на гостите и всеки отделен служител преминава обучение, докато не заучи нужните реплики до пълна автоматизация.

И именно тук е проблемът. Когато един гост на хотела чуе някакви думи от определен служител, всичко е наред, но когато този гост е редовен посетител и чува същите реплики отново и отново от устата на различни служители, той започва да се досеща, че репликите са част от официалното обучение на персонала. Което е вярно, разбира се, но създава усещане за някаква роботизация в обслужването. Липсва спонтанността и личния момент в обслужването.

А от The Ritz-Carlton желаят да постигнат именно спонтанност в отношението към клиента, за да направят престоя му запомнящ се и да го ангажират емоционално.

В тази връзка, ето още нещо показателно от устата на Саймън Купър:

“Спомени се създават от хората, не от вещите. Ако попитаме гостите на някой наш хотел какъв е бил цветът на килима в стаята им, те вероятно няма да си спомнят. Истинската стойност за госта идва от дамите и господата (бел.ред: това е персонала на хотела), които вдъхват живот на този хотел.

Десет процента от успеха се дължи на хотелската база. Останалите деветдесет процента се дължат на хората.”

Поради всичко това ръководството на The Ritz-Carlton започват да възнаграждават мениджърите и служителите на база на показателя “ангажираност на клиентите”, а не на база на показателя “лоялност на клиентите”.

Мотивация чрез признание, овластяване и окуражаване с истории

За да се постигне желаното поведение от страна на служителите на The Ritz-Carlton, веригата обръща особено внимание на окуражаването и признанието за добре свършената работа.

Чрез разказване на подходящи и красноречиви истории за правилно отношение към клиента персоналът се обучава и насърчава да бъде максимално емпатичен и чувствителен към разнообразните нужди на един клиент.

В The Ritz-Carlton абсолютно всеки отделен служител е овластен, без одобрение от управителя на хотела, да похарчи до 2000 долара във връзка с проблем на гост на хотела. И това не е сума на година, а на проблем на клиент!

Разбира се, поводите за подобен разход не са ежедневие, но това демонстрира доверието, което ръководството има в преценката на своите служители. А ако управителят на хотела разреши, сумата може и да надхвърли 2000 долара, и това отново става по усмотрение най-вече на служителя, който обслужва клиента.

Идеята е да се ангажира клиента емоционално. Да се създаде абсолютно неповторимо усещане и спомен в този клиент.

Например, служител на The Ritz-Carlton оставя работата си за два часа, за да помогне на гост на хотела с неговия счупен куфар. Той занася куфара на ремонт, връща го обратно и го предава навреме на клиента. Фирмата поема разходите.

Но дори не е нужно клиентът да има някакъв проблем!

Например, служител на The Ritz-Carlton може случайно да узнае, че някой гост на хотела има рожден ден и да го изненада с шампанско и сладкиши в стаята. Служителят взема сам решение за тази почерпка, тя се заплаща от фирмата, а в клиента остава един силен, вероятно неповторим спомен.

Още един красноречив пример. Съвсем случайно сервитьор дочува разговор между съпруг и съпруга, които вечерят в ресторанта на хотела. Съпругът, който е в инвалидна количка, изказва съжалението си, че не може да придружи съпругата си до плажа към хотела. Сервитьорът споделя това с човек от поддръжката, той казва на свои колеги и на следващия ден се появява специална дървена рампа, по която инвалидната количка може да достигне до плажа. Когато отиват на плажа, двамата съпрузи виждат сепаре с тента, под която е поставена маса с вечеря за двама. Управителят на хотела разбира за всичко това едва след като вечерята приключва.

Мениджмънтът на The Ritz-Carlton следи внимателно за подобни постъпки и ги насърчава чрез отдаване на подходящо признание. Също така чрез подобни истински истории непрекъснато напомня на останалите служители какво е поведението, което очаква от тях по отношение на обслужването на гостите.

Интересно е да се отбележи, че ръководството на хотелската верига не се опитва да насърчава и мотивира постъпки като примерите от по-горе с пари. Парите не биха довели до желаното поведение от страна на служителите в дългосрочен план. Ръководителите вярват, че дамите и господата искат да направят престоя на гостите на хотела запомнящ се защото самите те искат, а не защото ще получат някакви пари в замяна. Освен това, веднъж когато парите за подобна външна мотивация бъдат спрени, ще спре и поведението на грижа към гостите на хотела.

Между другото, подобна логика към мотивацията на персонала има своите много сериозни аргументи и е в пълен унисон със съвременните открития за външната и вътрешната мотивация, анализирани подробно в бестселъра на Дан Пинк “Мотивацията. Изненадващата истина за това, което ни движи напред”.

Ежедневни срещи между ръководител и служители (“подреждане”)

The Ritz-Carlton са известни с т.нар. “подреждане” (или “строяване” – от английската дума lineup) – практика, която носи корените си от старите френски ресторанти. Тогава е било обичайна практика шефът да събере всички свои служители някъде към 17,30ч. – готвачите, сервитьорите и сервитьорките, отговорника за залата, и да разясни какво ще се сервира тази вечер.

В The Ritz-Carlton тази практика се изповядва непрекъснато. Ежедневно се провеждат подобни срещи между ръководител и служители и тези срещи продължават обикновено 15 минути. Това се случва във всеки един хотел на веригата, във всяка една държава, всеки ден.

Част от “подреждането” е ръководителят да сподели с персонала някаква впечатляваща история – истински пример за добро обслужване, която дама или господин от The Ritz-Carlton е оказал на гост на хотела. Това е форма на обучение и мотивация за служителите. Така ежедневно хората във фирмата се възпитават в правилното отношение към клиента и към работата като цяло.

Лидери, а не мениджъри

Любопитно е да се отбележи как в хотелската верига се гледа на ролята на мениджърите на хотели.

Най-напред, на тях не се гледа като на мениджъри (управители), а като на лидери. От тези хора се очаква да имат именно лидерско поведение. Да са проактивни и да балансират добре между служители, гости, собственици, обещанията на марката “The Ritz-Carlton” и обществото.

В The Ritz-Carlton се търсят най-вече лидери, които не се задоволяват със статуквото и не лежат на стари лаври. Хора, които непрекъснато се оглеждат за възможни подобрения в работата и фирмата като цяло. Хора, които дори и след най-големия успех биха се запитали: “Как бих могъл да го свърша по-добре следващия път?”

Поуки

Ако трябва да се обобщят действията на ръководството на The Ritz-Carlton в създаването на емоционално ангажирани клиенти, то ето най-характерните неща от гледна точка на управлението на човешките ресурси и продажбите:

• Правилно разбиране на гостите и на техните емоционални причини да бъдат клиенти – създаване на незабравими спомени, спонтанно човешко отношение, неща, които не могат да се купят с пари
• Ясно дефиниране на най-важния резултат от работата на персонала – “Създаване на гости за цял живот”
• Фирмено мото, изпълнено със смисъл – “Дами и господа обслужват дами и господа”
• Овластяване на служителите да действат по собствено усмотрение в обслужването на клиенти – позволява на служителите да приемат фирмените цели за свои и да са проактивни в работата си
• Признание, окуражаване и подкрепа – немонетарни техники, свързани с вътрешната мотивация и ориентирани към дългосрочно качество на работа
• Ежедневни кратки работни срещи между всеки ръководител и хората му – за напомняне на най-важните правила и стандарти за работа
• Разказване на истински истории за успешно обслужване – форма на обучение на персонала да бъде по-емпатичен и чувствителен към нуждите на клиентите
• Назначаване на хора с лидерски способности на ключови ръководни позиции – хора, които са проактивни и се стремят да усъвършенстват дори и перфектно работещите системи и правила

Чрез отношението си към своите служители, The Ritz-Carlton съумява да създава не просто лоялни клиенти, а емоционално ангажирани клиенти. Всички гореописани мениджърски действия и практики са съвсем съзнателно избирани, за да се постигне желаният ефект.

В редица фирми у нас и по света възнагражденията не се харесват на служителите. Считат ги за недостатъчни и неадекватни за нивото на образование, квалификация и вложени усилия. Често срещани са и случаите, когато между самите служители съществува гласен или негласен конфликт кой, какво и защо получава някакво възнаграждение.

В същото време мениджърите, които определят колко и какви да са възнагражденията смятат, че претенциите на служителите са твърде високи и неоснователни. Гласните и негласни конфликти кой, какво и защо получава се потушават по различни начини, но един от тях е запазването на пълна тайна около възнагражденията с обяснения от сорта на „това е фирмена тайна”.

Защо се получават разминавания между мненията на служителите и мениджърите за възнагражденията? Защо служителите се чувстват недооцени и обидени?

Голяма част от отговорите на тези въпроси можем да намерим в теорията на Адамс за справедливостта в мотивацията на човешкото поведение.

Кой е Адамс и коя е основната теза на неговата теория за мотивацията?

Джон Стейси Адамс е американец, социален психолог. Представител е на бихевиоризма в социалната психология. Публикува своята теория за мотивацията през 60-те години на ХХ век в списанието “Advance Experimental Social Psychology” със заглавие “Inequity in Social Exchange”.

Основната теза на Адамс е, че хората искат другите да се отнасят към тях по достойнство. Чувството за справедливост и чувството за несправедливост ги мотивират по различен начин.

Казано с други думи ние, хората, сме чувствителни към взаимоотношенията, които поддържаме с други хора. Когато отдаваме нещо от себе си, искаме от другите да го оценяват по достойнство и ако ни отвръщат със същото, ние поддържаме взаимоотношенията си, без да ги променяме.

Адамс поставя акцент върху баланса между това, което хората дават на своето работно място и това, което получават оттам. Поддържането на баланс е едно от важните условия, за да имаме мотивация на работното място.

Oсновни понятия в теорията за справедливостта на Адамс

В теорията на Адамс за мотивация чрез справедливост има няколко основни понятия. Ето кои са те:

• Принос – това е нещото, което индивидът дава на организацията. Например време, усилия, способности (квалификация, умения, познания), лоялност, доверие във висшестоящите, подпомагане на колегите, съпричастие, душа и сърце, лична отдаденост и т.н.
• Резултат – това, което индивидът получава срещу своя принос. Например, заплата, бонус, признание, отговорност, чувство за постижение, сигурност, развитие, репутация, гордост, удоволствие.
• Двустранна перцепция – това е възприемането и сравнението на приноса и резултатите на индивида с приноса и резултата на другите колеги.
• Справедливост – това е усещането, чувството, при което възприемането и сравнението на приноса и резултата на индивида е равно на приноса и резултата на другите.
• Негативна несправедливост – това е усещането, чувството, че приносът на индивида и приносът на колегите му са еднакви, но резултатът на другите е по-голям от неговия резултат.
• Позитивна несправедливост – усещането, чувството, че приносите на индивида и приносът на другите са еднакви, но резултатът на индивида е по-голям от резултата на другия.

Как хората формират чувствата си за справедливост и несправедливост?

Справедливостта според Адамс се възприема в 4 последователни стъпки:

1. Индивидът оценява как другите го оценяват и как гледат на него.
2. Индивидът оценява как организацията оценява другите.
3. След това, той сравнява двете оценки.
4. Накрая, той осмисля и формира мнение за справедливо или несправедливо отношение към него.

И така, според Адамс чувствата за справедливост и несправедливост са свързани с личната преценка на всеки служител дали получава възнаграждения, съответстващи на неговия принос за организацията. Тази оценка се прави на основа на сравнението доколко справедливо е неговото възнаграждение, но винаги съотнесено с това на колегите му.

Да приемем, че двама души имат еднаква квалификация (едно и също образование, опит, знания и т.н.) и извършват една и съща работа. Единствено почасовите им надници са различни.

Според единия служител справедливост има тогава, когато той и неговият колега получават за едни и същи вложени усилия едно и също възнаграждение. Ако някой получава допълнително възнаграждение за по-голям принос за организацията, това възнаграждение се приема също за справедливо.

Ако обаче човекът, с когото се прави сравнение има същия принос, а се радва на по-големи облаги, това се възприема като негативна несправедливост. Същевременно когато човек установи, че за един и същи вложен труд получава по-високо възнаграждение от своя колега, това се приема за позитивна несправедливост.

За хората е много по-недопустима негативната несправедливост, отколкото позитивната несправедливост.

Трите аксиоми на справедливостта

Трите аксиоми на справедливостта са изведени на база на теорията за справедливостта на Адамс.

1. Аксиома първа – Хората оценяват своите взаимоотношения като сравняват това, което дават и това, което получават обратно.
2. Аксиома втора – Разминаването между приносите и резултата довежда до безпокойство и вътрешни преживявания. Когато човек е надценен от другите, той чувства вина. Когато е подценен – той се чувства обиден.
3. Аксиома трета – Хората, които не са удовлетворени от своите взаимоотношения с другите поради по-ниски резултати спрямо приносите си, се опитват да възстановят справедливостта, като или намаляват приноса си, или прекратяват взаимоотношенията (например напускат организацията).

Седем начина за намаляване на несправедливостта

Ако балансът между приноси и резултати е нарушен и определен служител има усещане за несправедливост, той може да се опита да поправи тази несправедливост по някой от следните начини:

• Да промени приноса си, за да го нагоди към получавания резултат – например да намали приноса си, като не работи така усърдно, тръгва си по-рано от работа или почива по-дълго в работно време или обратното – да увеличи приноса си, като започне да работи по-усърдно
• Да промени резултата, за да го нагоди към приносите си – например да увеличи резултата като поиска увеличение на заплатата, повишение в длъжност, като краде (и това се случва) или обратното – да намали резултата, ако усеща, че е надценен във възнаграждението си, като дари част от заплатата си за определена фирмена инициатива.
• Да убеди човека, с когото се сравнява да промени приносите си – да окаже натиск върху свой колега да намали или увеличи усилията си, в зависимост дали усеща позитивна или негативна несправедливост.
• Да изопачи своите собствени приноси или резултат – да се убеди, че някои приноси са без значение, че работата е изморителна, монотонна, безинтересна и т.н. Типично мислене в подобни ситуации е “Не ми плащат много, но и аз не се напъвам толкова много” или “Не ми плащат много, но пък имам много свободно време.”
• Да изопачи приносите или резултата на човека, с когото се сравнява – да се убеди, че другият получава повече, защото има повече опит или защото работи по-добре, или разсъждение от типа “Той получава повече от мен, но живее извън града и харчи повече за транспорт до работа и обратно”.
• Да смени човека, с когото се сравнява.
• Да “напусне” ситуацията – например да напусне работа.

Изводи и приложения на теорията за мотивацията на Адамс

Тази теория за мотивацията дава поредното обяснение за това как доверието и отношението на работодателите към служителите (и обратно, на служителите към работодателите) влияят върху поведението на служителите.

Очевидно е, че най-добрият път за ръководенето на поведението е да разбираме скритите когнитивни процеси на хората, техните възприятия за справедливост и несправедливост. По-важно е какво мислят служителите за справедливостта и несправедливостта, отколкото самото ръководство.

За ръководителите е от полза да въвличат служителите във вземането на решения, които се отнасят до получаването на важни за тях придобивки. По този начин ще се поддържа убеждението, че ръководството се отнася справедливо. А усещането за справедливо отношение съдейства за увеличаване на удовлетворението от работата и съпричастието към организацията.

Наложително е работодателят и всички мениджъри във фирмата да формират в служителите вяра и нагласа в системата за възнаграждения и политиката на фирмата. Това също влияе стимулиращо. Особено важно е всички да познават системите за заплащане и поощрение – как, кога и за какво фирмата възнаграждава своите служители.

Разбирането на теорията за справедливостта на Адамс помага на мениджърите да разберат, че въпреки, че те могат да вземат решение да подобрят условията за възнаграждение на един определен служител и по този начин той да се чувства по-удовлетворен и мотивиран, ако подобна промяна бъде възприета от други служители като несправедлива от тяхна гледна точка, тогава въпросното решение лесно може да доведе до много повече проблеми, отколкото до ползотворни резултати.

Теорията за справедливостта напомня на ръководителите, че хората гледат на себе си и на начина, по който се отнасят с тях не само индивидуално, но и в контекста на обкръжаващата среда (колеги, отдели, системи). Или, хората не гледат на себе си и на работата си изолирано от всичко останало и това трябва да се има предвид от мениджърите, когато оценяват и възнаграждават всеки отделен служител.

Снимка: Todd Anderson, CC

Няма как да не се усети кога мотивацията на един или друг служител в една фирма спада. Спадащата мотивация има своите красноречиви символи. Ако ги разпознаеш навреме, имаш възможност да уловиш проблема навреме, дори с известна доза проактивност по отношение на служителя, който е демотивиран.

Един от символите на спадащата мотивация са възприятията на служителя. Ето един истински пример – добър в работата си, отговорен и компетентен служител все по-често си задава въпроса „Какво толкова правя, какъв е моят принос, мога и повече, но защо като че ли не ме забелязват?”. Възприятията са важни. Те направляват поведението в работата, както и резултатите в работата. Така че няма как в определен момент възприятията за значимост и приноси да не преобърнат поведението на този иначе добър в работата си, отговорен и компетентен служител. Ще мине малко време и той ще започне да спестява усилията си в работата, ще работи все по-бавно, ще бъде все по-равнодушен към това, което става около него…

Може ли да се направи нещо, когато мотивацията спада?

Могат да се направят няколко неща, сред които ще откроя четири практики в управлението:

1. Препроектиране на работата
2. Определяне на цел
3. Подходяща комуникация
4. Възнаграждения и признание

1. Препроектиране на работата

Това е управленска практика, която води началото си от 70-те години на ХХ век. Всъщност, тя се прилага и у нас, но не винаги по подходящ начин, затова и не винаги изпълнява своето предназначение. Аз самата съм била обект на препроектиране, но нещата бяха така поднесени, че ги въздприех като “заповед”, “допълнително натоварване” и всичко друго, но не и като дълбоко вътрешно убеждение, че това ще ми помогне преди всичко на мен.

Препроектирането на работата на определена длъжност означава преустройство на задачите, на отговорностите и на очакваните резултати. Задължителният елемент в препроектирането е да се съобразим с индивидуалните особености на служителя. Казано по друг начин работата, следва да индивидуализираме новия начин на работа с индивидуалните характеристики на служителя. Например, с неговия потенциал на компетентност, с потребностите, които все още работата не може да удовлетвори, с ценности му. И това е може би най-важното условие, за да успеем с препроектирането.

В примера със служителя, който споменах по-горе резултатите, които искаме да получим от препроектирането на работата на този служител са “по-пълна изявя на потребностите” и “отстраняването на бариери, които възпрепятстват изявата на потребностите”. Както вече казах, възприятията на служителя са важни!

Как можем да препроектираме работата?

Има три изпитани техники: ротация, разширяване и обогатяване на труда.

Ротация

Ротацията означава да възложим на служителя да изпълнява задача, която е присъща на друга длъжност, но в рамките на определено време. Това е свеж елемент, който внася разнообразие в работата. За тази цел трябва да сме убедени, че служителят притежава уменията, които новата задача изисква от него. Разбира се, съгласието му да прави оттук нататък това, също има значение. Разговорите и обсъждането на новия ангажимент и ползите от него са от решаващо значение.

Разширяване

Работата може да се препроектира и с помощта на така нар. „разширяване на труда”. Става дума за добавяне към длъжността на известно количество задачи, които имат връзка с тези, изпълнявани до момента, но все пак са новост. Изисква се някакво предварително обучение на служителя, но практиката показва, че дори и да има такова, е възможно препроектирането да не доведе до очакваните резултати. Причината е несъобразяване с индивидуалността на служителя.

Обогатяване

Третата техника е т.нар. “обогатяване на труда”. Казано другояче, трябва да се постараем да препроектираме работата като увеличим свободата на действие и избора на начини да се работи по определена задача. Например, можем да стимулираме нашия служител да взема свои решения как да постъпва при изпълнение на две или три задачи. Трябва отново да сме помислили много добре какъв е потенциалът му на компетентност, потребностите и ценностите.

Какво още е нужно, когато предстои препроектиране на работата?

Препоръчвам да се имат предвид четири неща.

• Какви са характеристиките на работата на служителя сега? Например, доколко сегашната длъжност позволява използването на определени умения и дали те са достатъчно разнообразни? Както и доколко ясно формулирани са задачите? Наистина значими ли са задачите или са буквално безлични и това е, което смущава нашия служител? Освен това, доколко неговата работа е самостоятелна и каква е обратната връзка, която се получава?
• Какви точно са възприятията за работата (длъжността) на служителя? Например, как той възприема съдържанието на своята работа, за какво се чувства отговорен и за какво не се чувства? Осъзнава ли служителят фактическите резултати от работа?
• Какъв облик ще имат характеристиките на препроектираната работа? Колко нови умения ще бъдат нужни и дали ще създават усещане за по-разнообразна работа, в сравнение със старата? Доколко по-самостоятелна ще е препроектираната работа и кой и по какъв начин ще бъде източник на обратна връзка?
• Доколко и с какво биха се променили възприятията на служителя за отговорност, значимост, принос? И дали това ще е достатъчно да се възвърнат и подобрят предишните му добри резултати в работата?

2. Определяне на цел

Препроектирането е необходимо като първа стъпка, но не е достатъчно. От личен опит знам, че когато разширят моите задачи, получавам някаква мотивация, но тя е кратковременна. Очаквам да ми кажат нещо по-конкретно.

Много ми се е искало например да чуя лично от ръководителя какво е това, което очаква от мен да направя. Понякога съм питала директно, но съм получавала отговори от типа: „Направи го, после ще видим какво се е получило.” Право да ти кажа, няма по-обезкуражаваща реплика от тази!

Възлагането на задачи, особено когато има реорганизация на работата, върви ръка с ръка с определянето на цел. А определянето на цел е начин да се спре спада на мотивация, най-вече в случаите, когато става дума за компетентен служител.

Целта не е задача, а конкретен резултат или постигане на конкретно състояние. Когато ръководителят поставя задача, вместо цел, служителят работи по задачата, но нейното изпълнение не е гаранция за постигане на целта. Целта следва да “стои” преди всичко в главата на ръководителя. Ако ръководителят не може да я формулира и изкаже на глас по конкретен начин, досещате се, че впоследствие е възможно да бъде недоволен, че не е очаквал „това”, а „онова”.

„Искам като свършиш тази работа, резултатът да е…”, е послание, което насочва усилията на служителя. И тогава резултатът се получава.

Важно е да познаваме този основен принцип за мотивация. Нека не разчитаме на сто процента, че компетентният служител сам може да определи какви резултати се очакват от него и неговата работа. Той наистина би могъл, но не звучи и не изглежда “управленски”, ако ръководителят си мълчи по този въпрос. Действа много разколебаващо.

Един от най-добрите начини за определяне на цели е чрез правилото SMART.

Какво още трябва да направи ръководителят, когато определя цел?

Даване на насоки и съвети за справяне с целта

Насоките и съветите за справяне с целта са нужни, защото става дума за мотивация. Липсата на насоки и съвети от ръководителя към служителя действа демотивиращо. Няма оправдание за такъв ръководител, дори и с уж безобидното: „Ама, чакай, ти си кадърен и сам можеш да се досетиш как да свършиш тази работа, аз ли трябва да ти казвам?”

Насоките са насоки, а не заповеди. Както и съветите са съвети, а не категорични заповеди за безприкословно следване. Приемат се с уважение и благодарност. А поканата „Какво мислиш, как смяташ да постъпиш?”, е може би най-подходящото допълнение, за да пламне искрата на мотивацията.

Периодично обсъждане на поставената цел

В миналото ми се е случвало да преследвам началника, за да споделя докъде съм стигнала със възложената задача. Все беше зает с нещо или извън местоработата си. Имало е моменти, в които съм се чувствала едва ли не виновна, че го преследвам, защото ако се засечем някъде и го подхвана да говорим за възложената цел, той все бърза, все няма време… В подобни случаи се окайвам, че съм се захванала с работата!

Периодичното обсъждане на прогреса към постигане на целта е управленска техника с пряк ефект върху мотивацията на служителите. Това е страхотен начин за мотивация на компетентния служител, а и така целта не се изпуска от очи.

Възнаграждение за постигането на целта

Преди всичко за служителят е важно да чуе откритото, искрено признание, благодарност и зачитане на успеха и приноса. Нека бъдем щедри към компетентния служител, в случай че изпълни поставената цел. Думите са важни, материалните награди също.

3. Подходяща комуникация

Препроектирането на работата и определянето на цел са основополагащите техники за справяне със спадащата мотивация, но не са достатъчни за да се получи желания пълен ефект, а именно – мощен подем в мотивацията или поне ярко открояващо се поведение на мотивация, в сравнение с досегашното.

От мои наблюдения, а и от личен опит знам, че когато се възлага нова работа, или нов начин на работа и се определя цел, служителят като че ли не спира да очаква (понякога и неосъзнато) още нещо. Но тъй като то не все не идва, желанието, вдъхновението, енергията и добрите намерения на служителя бързо отминават. Затова и възлагането на нова работа, както и определянето на цел като техники за мотивация вървят ръка за ръка с комуникацията на ръководителя.

Как да разбираме това?

Когато стане дума за комуникация, обикновено се сещаме за позитивност, подкрепа, окуражаване, наставничество, делегираща и конструктивна реч. Това е така, но има и други съществени детайли. Например, комуникацията не е само и единствено информация, нито съобщение, което ръководителят казва или предава като писмена инструкция и заповед. Комуникацията е и “обмен”, “връзка” с другия. И затова се иска един по-различен поглед върху комуникацията като техника за мотивация.

В никакъв случай, например, не става дума за еднократен акт от типа “Нали вече говорихме по тази тема, не разбра ли за какво става дума?”. Иска се внимателно обмисляне на символи (вербални и невербални), както и съобразяване и адаптиране с характеристиките на служителя. Та нали посланието трябва да е не само предадено, но и прието, а съзнанието на служителя спечелено?

Кои са най-подходящите форми на комуникация, насочени към повишаване на мотивацията?

Периодични разговори “лице в лице”

Разговорът “лице в лице” между ръководител и служител може да изпълни своето предназначение на мотиватор само ако е оценъчен по съдържание, както и благодарствен, насочващ, вдъхновяващ, напъстващ и ориентиращ. Едва ли ще се намери служител, който да не оцени стойността на такъв разговор.

Не много често, но все пак аз лично съм излизала от кабинета на шефа след подобен разговор “с криле”, както се казва. Чувствала съм се готова да свърша чудеса, защото шефът ме е разбрал, доверил се е на мен, подал ми е ръка за помощ и подкрепа, предоставил ми е възможност да свърша някаква задача!

Работни срещи

Подобни позитивни ефекти могат да се получат и при работната среща, но при спазване на определени условия. За разлика от разговора, който изцяло е диадичен, между двама, работната среща предвижда повече участници, но да речем не повече от пет-шест души. Комуникацията е неофициална, спонтанна и това генерира желаните крайни резултати, а именно “зареждане с енергия”.

Възможни са няколко варианта. Например, да се определи една тема, по която всички предварително знаят, че ще споделят мнение. Или, да се определят различни по-малки теми между участниците, за които всеки да изкаже своето мнение. Може да се пробва и брейнсторминг.

Защото по своя характер периодичните разговори “лице в лице” и работни срещи са интерактивни и транзакционни. Възприемат се еднозначно като “общо дело”, стимулират съвместните действия и въвличат както служителя, така и ръководителя в една атмосфера на доверие, съпричастие, позитивизъм и взаимна полезност. Отнемат време, както и физически и психически усилия на ръководителя да спазва поведение на интерактивност и транзакция, но въздействат мощно върху съзнанието, защото стимулират процеса на осъзнаване на потребности и насочват вътрешната енергия към постигане на зададените цели. Това всъщност е и мотивацията.

Какво още е важно за мотивиращата комуникация?

Изразните средства

Важно е да се обръща повече внимание на изразните средства – думи, жестове, както и обстановка и време.

Един мой познат казва, че “какво казваш” е по-важно от това “как го казваш”, но не е прав. Комуникацията на ръководителя с цел повдигане на мотивацията изиграва своята роля, ако обърнем много голямо внимание и на “какво”, и на “как”. В някои случаи “как” дори е по-силно. Стремежът да сме харизматични е важен – винаги има в какво още да бъдем по-добри и по-добри.

4. Възнаграждение и признание

Справедливостта, оценяването по достойнство на постиженията на служителя – такива каквито са, както и отдаване на нужното признание – са сред най-важните неща за повишаване на мотивацията. Между другото, на тази база е изградена и теорията за справедливостта на Адамс.

Какво са възнагражденията?

Възнаграждения

Възнагражденията не са само и единствено работната заплата. Освен финансови възнаграждения, има и нефинансови, но и двата вида възнаграждения са следствие, резултат от свършена работа.

Да вземем например месечните възнаграждения. Свикнали сме да ги разглеждаме като “твърда” сума пари, която трябва да получаваме за количеството отработено време, трудов стаж, квалификация. А къде са резултатите от работата в замяна на тази твърда сума пари?

Аз мисля, че няма по-демотивиращо нещо от твърдите месечни възнаграждения. Парите не са вътрешен мотиватор, а външен. Когато получаваме твърда заплата, независимо какви резултати даваме в работата, ние сме сигурни в това, че ще получим парите си. А природата на човешката мотивация е “напрежението” – състоянието на готовност да свършим нещо, щом като знаем каква е целта, към която се стремим. Няма как да се повиши мотивацията ни, когато сме сигурни и спокойни за целта, т.е. за месечното възнаграждение.

Въпреки че парите са свързани с различни страни на нашия живот, нека погледнем на тях като справедлива награда на служителя за резултатите в работата му през месеца. Друг е въпросът какъв е размерът на възнагражденията и под влияние на какви фактори се определя този размер. Както и отчита ли се издръжката на живот? И дали се прави навременна корекция, когато цените постоянно се вдигат нагоре и нагоре.

А какво са признанията?

Признания

Признанията са катализатор на действията на ръководителя. Те ускоряват и подсилват ефекта на определянето на цел, на комуникация, на изразяване на доверие, на взискателност. Катализиращият ефект обаче е налице само ако месечното възнаграждение задоволява потребностите на служителия от храна, подслон, облекло, с една дума нормалния живот на човека.

Така че, на първо място поставяме възнагражденията под формата на адекватно заплащане и социални придобивки. Те са тези, които създават високо самочуствие на работното място. А самочувствието подтиква към по-високи постижения. Служителят очаква за тях справедливо признание. Признанията наистина са разковниче на много неща. Който е получавал признание за постижения ще потвърди, че след тях човек се чувства самореализирал се човек.

Какви да са възнагражденията и признанията, когато мотивацията спада?

Ето няколко насоки:

• Създаване на система от правила за гъвкави (а не твърди и еднакви за всички) финансови възнаграждения. Правилата следва да включват: точни, актуални и добре съставени длъжностни характеристики, в които са посочени ясни лични отговорности за резултати; измерими, реални за конкретната длъжност показатели, по които ще се оценява степента на изпълнение на отговорностите; кой ще оценява изпълнението; правилата, по които ще се оценява изпълнението; границите, в които възнаграждението може да расте, според показаните резултати.
• Сериозно обучение на ръководителите, които ще оценяват. Системата от правила може да е чудесна, но ако ръководителите подценяват или надценяват служителите чрез оценките си, системата няма да работи и възнагражденията ще престанат да са мотивиращи.
• Сериозно обучение на ръководителите да дават признания. Това не е лесно, но не е и невъзможно.
• Популяризиране, популяризиране и отново популяризиране на преимуществата на системата за оценяване, възнаграждаване и признания. Едно единствено събрание, на което ще бъдат прочетени новите правила няма да е достатъчно. Да забравим и за заповед, с която се въвежда нов начин на възнаграждения. Докато и последният човек във фирмата не е убеден в преимуществата на системата за оценяване, възнаграждаване и признания няма да има и повишение на мотивацията.

Снимка: kathryn_rotondo, CC.

Аристотел е прочут философ от древна Гърция, живял в периода 384-332 година пр.н.е. Той е бил ученик на Платон и учител на Александър Македонски. Автор е на голям брой велики идеи и теории за много неща в живота.

Една от неговите идеи е свързана с т.нар. “Три метода за убеждаване” – модел за ефективна комуникация от страна на един презентатор или писател към аудиторията му. След повече от 2300 години тези принципи на Аристотел, описани в трактата му “Реторика”, са все още актуални и полезни.

Трите метода за убеждаване

Трите метода на убеждаване (съставките на ефективната комуникация) според Аристотел са:

1. Етос – достоверност на комуникатора
2. Патос – емоционален ефект на комуникатора или посланието
3. Логос – логика на посланието

Всяко едно от трите неща по-горе има значение за ефективната комуникация и се оценява от аудиторията на презентатора/писателя, съзнателно или несъзнателно.

1. Етос – достоверност на комуникатора

Етос, или достоверността на комуникатора включва следните характеристики:

• Стил на изразяване, език на тялото, ентусиазъм и страст
• Скромност, емпатия, чувствителност, загриженост за аудиторията
• Благонадеждност, опит, квалификация, репутация, правдоподобност
• Техническа експертиза, знания, умения
• Мъдрост, сила, зрялост, самосъзнание
• Мотив на комуникатора, награда, която възниква за него в резултат на успешна комуникация
• Приятели, интереси
• Подходящ за ситуацията стил/подход

Етос е първият метод за убеждаване. Когато един презентатор се изправи пред аудиторията си, за да е успешна неговата реч, той или трябва да притежава етос, или трябва да го спечели.

Например, ако Христо Стоичков излезе пред група хора и започне да говори за това как трябва да се играе футбол, това е ситуация, в която лекторът има етос. Всички знаят, че Стоичков има големи постижения и сериозен опит като футболист и на него няма да му се налага тепърва да изгражда етос, т.е. авторитет и доверие в слушателите си.

Но ако например Стоичков трябва да говори пред група от хора за това как се прави благотворителност, той вероятно тепърва ще трябва да изгражда етос в съзнанието на своята аудитория, тъй като слушателите могат да не са наясно, че Стоичков има отношение към тази тема. Той би могъл да изгради етос, ако сподели своя личен опит от различни благотворителни акции, в които е участвал или да даде примери от Испания, където е живял, за връзката между футбола и благотворителността.

Аристотел е считал, че етосът е най-важният елемент на убеждаването.

Примери за “етос” са следните думи:

“Като лекар с опит в тази сфера становището ми е, че това лечение ще даде най-добри резултати.”

“Двадесетте ми години на опит в този бранш, работата за разнообразни компании и големия брой успешно сключени сделки ми дават основание да кажа, че съм идеалния кандидат за тази мениджърска длъжност.”

“На базата на десетки пазарни изследвания, които съм провел през последните години, както и отчитайки мненията на водещите специалисти в тази област, с които съм се консултирал, мога уверено да заявя, че този продукт е идеалното решение на вашите нужди.”

“Ако все още не сте сигурни, имайте предвид, че образованието ми е точно в тази област и че като дипломиран експерт аз ви съветвам да изберете именно това решение.”

“Ако не вярваш на думите ми и на житейския ми опит, то най-малкото имай предвид, че аз съм ти баща и ти мисля само най-доброто.”

Как да изградиш етос:

• Познавай добре темата си
• Говори от личен опит
• Споделяй истории, позовавай се на източници
• Показвай емпатия към аудиторията
• Говори със ентусиазъм, енергия и страст

2. Патос – емоционален ефект на комуникатора или посланието

Патос, или емоционалният ефект, който комуникаторът или посланието му произвеждат върху слушателя/читателя/аудиторията, включва следните характеристики:

• Грабване на вниманието, въздействие
• Включване на слушателя, ангажиране, привличане на аудиторията
• Чувствителност, емпатия, грижа за аудиторията
• Страст, ентусиазъм, достоверност, надеждност
• Създаване на вдъхновяващ и мотивиращ ефект
• Справедливост и честност
• Етичност
• Аудиторията се чувства добре, усмихва се, ентусиазирана е, щастлива е
• Подпомагащ, безкористен, загрижен, състрадателен комуникатор
• Харесван
• Симпатичен, безконфликтен
• Интересен, завладяващ, създава желание и интерес в аудиторията
• Аудиторията се идентифицира с комуникатора
• Приканващ или окуражаващ към действие, улеснява избора

Патосът е вторият метод за убеждаване и е свързан с емоциите. Думи като “симпатия”, “емпатия” и “апатия” произлизат от думата “патос”.

Патосът е способността на комуникатора да въздейства върху емоциите на аудиторията, да изгради връзка със слушателите/читателите си и да вдъхнови към действие.

Примери за “патос” са следните думи:

“За спокойствието няма цена. Застраховката, която ви предлагаме ще гарантира сигурността и спокойствието за семейството ви, както и вашия спокоен сън.”

“Трябва да обмислите смяна на сегашния си доставчик. Чух, че в момента той има много сериозни финансови проблеми и прави съкращения на персонала си.”

“Не бъдете последния производител във вашия регион, който да използва нашия доказал се листен тор! Със сигурност не искате да предизвиквате иронични усмивки от колегите си!”

“Никога няма да си доволен от живота си, ако не се захванеш с това предизвикателство! Искаш ли да изживееш остатъка на живота си съжалявайки, че си можел и да поемеш по този вълнуващ път?”

“Знам, че ще направиш правилен избор, защото ти си човек, който за разлика от много други слуша сърцето си.”

Как да изградиш патос:

• Бъди себе си
• Разказвай характерни и запомнящи се истории
• Изпозвай визуални средства – снимки и видео
• Презентирай с идеята, че помагаш на аудиторията си

3. Логос – логика на посланието

Логос, или логиката на посланието, включва следните характеристики на презентацията:

• Добре структурирана
• Значима и подходяща
• Ясна, с език и термини, които аудиторията лесно разбира
• Постижима, приложима, полезна и използваема за аудиторията
• Логична, демонстрира причинно-следствени връзки
• Реалистична, достоверна
• Съдържа измерими позитивни резултати
• Специална, уникална
• Резултатите от предприетите действия оправдават времето, усилията, разходите и риска от предприемането на действия
• Балансирана, съдържа “за” и “против”, непредубедена
• Подкрепена с факти, източници, доказана, убедителна
• Акцентираща на позитивното – изяснява защо трябва да се направи нещо, вместо това защо да не се прави
• Запомняща се, може да се усвои и интерпретира лесно

Логосът е третият метод за убеждаване. Той разчита на логиката, подкрепена с аргументи и доказателства, които да убедят аудиторията. Ако презентаторът е объркал аудиторията си по някаква причина, то той най-вероятно е демонстрирал слаб логос.

Логосът трябва да се използва умерено. Презентатори, които затрупват аудиторията си с твърде много цифри, факти и статистика, рискуват да изгубят своите слушатели/читатели. Обичайно по-въздействащи са първите два метода – етос и патос.

Ето защо може да се каже, че от трите метода на убеждаването, логосът е най-малко важният.

Примери за “логос” са следните думи:

“Цифрите категорично показват, че тази инвестиция ще излезе на печалба още на втората година.”

“Историята ни показва отново и отново, че абсолютната власт води до поквара и корупция.”

“За 15 години работа в този бизнес, не съм ставал свидетел на дори един-единствен инцидент в резултат на експлоатация на тази машина.”

“Този служител има доказани успехи в нашата фирма, както и във всички предишни компании, за които е работил и заслужава да му бъде поверена отговорността да оглави този отдел.”

“Проведени са над 100 изследвания и нито едно от тях не успява да докаже, че има ефикасна защита срещу косопад.”

Как да изградиш логос:

• Цитирай лесни за запомняне и разбиране цифри и факти
• Служи си с близки до ситуацията на аудиторията ти примери и цитати
• Разказвай истории

Къде могат да се използват трите метода за убеждаване на Аристотел?

Трите метода за убеждаване, предложени от Аристотел, могат да се използват навсякъде в деловия живот (и не само), където има устна или писмена реч и някой (презентатор, комуникатор, автор) иска да повлияе на един или повече души (аудитория).

По-конкретно, трите метода на убеждаване имат място в:

• Продажбите – когато трябва да убедиш клиент да закупи продукт (стока или услуга) от теб
• Маркетинга – когато изготвяш рекламно послание, брошура, материали във фирмения сайт и др.
• Управлението – когато искаш да повлияеш на служител да направи (или да не прави) нещо
• Вътрешнофирмените комуникации – от всякакъв характер (работни срещи, интервюта за оценка на работата, справяне с конфликти и др.)
• Презентациите – от всякакъв характер, когато представяш някаква идея пред група пред други хора

В резюме

Следващият път, когато ти предстои да представиш нещо пред група хора или да повлияеш на един-единствен човек (потенциален клиент, служител, шеф или др.), спомни си трите метода за убеждаване на Аристотел:

1. Етос – достоверност на комуникатора
2. Патос – емоционален ефект (на комуникатора или посланието му) върху слушателя/читателя/аудиторията
3. Логос – значимост и сила на съдържанието на посланието

Колкото повече от тези три метода използваш и колкото повече характеристики, от изброените по-горе, присъстват в теб и твоята презентация, толкова по-успешна и въздействаща ще бъде тя.